Записи с меткой Планирование

Оптимизация работ по прогнозированию

0

Сегодня я хотел бы поговорить об усилиях и времени, которые мы тратим на прогнозирование и о том, как можно оптимизировать эту работу, фокусируясь на главном.

Интересный алгорит предложил Даррин Оливер (Darrin Oliver). Он предложил ввести интегральную оценку качества работы FVA (forecact value added), которая рассчитывается делением самой точности прогноза по отношению к факту, на статистическую точность прогноза, получаемую при использовании статистического алгоритма или применения мат. методов.

С точки зрения практического применения инструмент довольно интересен тем, что он позволяет сосредоточить работу над созданием прогноза по SKU действительно на прогнозировании важных продуктов.

 Как это работает, напротив каждого SKU рассчитываем показатель FVA.

Для примера, если итоговый показатель равен 90%, в то время как статистический всего 80%. Значит Вы проделали хорошую работу, и время затраченное на подготовку прогноза действительно прошло не даром, FVA>1. Если FVA меньше или равен единицы, забудьте о том, чтобы делать прогноз вручную по таким SKU, компьютерный алгоритм сделает это за Вас быстрее и точнее.

Кроме этого Оливер предложил также алгоритм работы с SKU, FVA по которым больше 1. Он предложил отсортировать по убыванию FVA все Ваши SKU. Затем применить ABC анализ. Тратить 60% времени на 10% топовых SKU, 30% времени на 30% вторых SKU и 10% времени на остальные 60% SKU.

Такой подход распределения времени поможет оптимизировать Вашу работу и сосредоточится действительно на основных продуктах.

На мой взгляд, инструмент с практической точки зрения довольно интересен.

Удачи Вам! 


Как провести интегральную оценку KPI?

0

Интересный комментарий появился в записи о среднем арифметическом и средневзвешенном. На мой взгляд, вопрос поднятый в комментарии довольно интересный и заслуживает отдельного внимания.

Итак, сам комментарий звучал так:

Казалось бы не испытываю сложностей при выборе средневзвешенного или среднеарифметического, но вот столкнулся с дилеммой, – применимы ли средневзвешенные величины для оценки показателей эффективности?
Вот что имеется в виду:
Имеется месячный план по обслуживанию клиентов, скажем 800 шт, но фактически было обслужено 720 шт, т.е. 90% от плана. Также имеется план по продаже 1600 литров продукции, но по факту продано 1200 литров, т.е. 75% от плана.
Вопрос, как вычислить общий показатель эффективности? (90+75)/2=82,5% или (720+1200)/(800+1600)=80%
Склоняемся больше в сторону средневзвешенного, но смущает тот факт, что приходится складывать Клиентов с Литрами. Поэтому интересно мнение эксперта. Заранее спасибо.

Мой ответ на этот комментарий выглядел так:

У меня была аналогичная проблема. Решал я ее выводом интегрального показателя, который, например приведен к выручке. В вашем случае необходимо оценить 2 показателя и привести его к одному с точки зрения выручки (возможно Вы приведете в будущем к марже).
Оцениваете единицу стоимости продукции и единицу стоимости литров и весь план переводите в выручку, а выполнение оцениваете именно по выручке. Если маржинальность единицы продукции разная, то лучше в Вашем случае привести к маржинальной прибыли. Тогда продажники будут заточены на продажу более маржинальной продукции, так как при одинаковом усилии более маржинальный продукт будет давать больший вес в выполнении плана. Надеюсь натолкнул на мысль. Я уже упоминал этот кейс
здесь. Удачи! Но я думаю в ближайшее время опубликую пост на эту тему, так как эта тема заслуживает отдельного более детального описания.

Автора комментария такой ответ не совсем удовлетворил:

Идея ясна, мы пытались реализовать нечто подобное в свое время, но зашли в тупик, – природа некоторых промежуточных коэффициентов не позволяет привести их к единому интегральному показателю. Взять тот же «план по обслуживанию клиентов» (коэффициент, косвенно отражающий уровень сервиса), – соотнести его с выручкой, на наш взгляд, не вполне корректно.
На практике, задача еще усложняется тем, что промежуточных показателей, само собой более 2-ух, кроме того, вес вхождения каждого показателя в расчет различен.
P.S. С нетерпением ожидаем поста по теме, в надежде на поиск ответа на вселенский вопрос, – единый универсальный показатель эффективности, это возможно?

Настало время попробовать ответить на этот вопрос развернутее, тем более, что достаточно часто встает проблема подведения итогов по KPI, особенно если они разрозненны по единицам измерения, как в случае описанном комментатором.

Давайте вначале рассмотрим как привести любой показатель, имеющий единицу измерения, к безразмерному показателю. Это делается элементарно, путем деления, например, на максимально возможный показатель, т.е. установить KPI можно не в единицах измерения, а в процентах его выполнения относительно некоего идеального показателя. Давайте на примере автора комментария. Есть план по обслуживанию 800 клиентов. Если речь идет о качестве, то, на мой взгляд, KPI не корректно установлен в принципе. Более корректный показатель будет выглядеть, как обеспечить, например, 95% удовлетворение заявок на обслуживание работниками front офиса. Потому, как устанавливать план в 800 сервисных обращений, это значит, что мы признаем проблему во всех этих случаях. Может тогда улучшить уровень сервиса, чтобы этих обслуживаний было меньше. Хотя, именно в этом случае могла быть заложена другая логика. Возможно, я ошибаюсь. Когда мы все показатели привели к удельным, можно с ними проводить любые арифметические операции, не опасаясь, что мы литры со штуками начнем складывать.

Мне, если честно, этот подход не сильно импонирет, так как ситуации бывают разные.

Давайте рассмотри другой пример, который более изящен и позволяет сравнивать все что угодно.

Если в качестве KPI установлены несравниваемые цели, то можно каждой цели присвоить некий вес. В формировании веса цели Вы можете заложить любую бизнес-логику. Давайте опять же рассмотрим на 1 примере: у нас есть план по обслуживанию 800 клиентов, и есть план по продаже 1600 литров продукции, и, например еще цель по продаже 900 кг другой продукции.

Сумма весов всех целей должна быть равна 100%. Теперь наша задача раскидать все 100% на эти 3 цели.

Как мы можем это сделать:

1. Эмпирически или экспертно. По сути так как душе угодно. Я не люблю такой подход. Например, 40%, 30%, 30%.

2. Эмпирически, но при этом заложить бизнес логику. Например, мы считаем, что для нас обслуживание клиентов в приоритете, тогда можно отдать в 2 раза больше приоритет на обслуживание чем на продажи. Выглядеть в весах это будет так: 50%, 25%, 25%. Если мы считаем, что все эе продажи для нас важнее, тогда можем поступить так: 40%, 40%, 20%. Можем соответственно отдать приоритет более маржинальной продукции и т.д.

3. Рассчитать вес целей, используя, например дополнительную информацию или оценку, сколько каждая единица KPI нам приносит в прибыли. Как раз на это я и делал упор в своем ответе. Даже, если Вы считаете, что утверждение о переводе плана по обслуживанию в маржу спорное, то Вы не совсем правы. Так как и это можно вычислить. Достаточно взять 2 выборки: клиенты, которые были обслужены, клиенты, которые не были обслужены, по ним посчитать среднюю маржу, сравнить и получите монетизацию своего обслуживания. И, соответственно, более математически правильно назначите веса. При этом данные имеют свойство устаревать, соответственно, веса для поддержания корректной KPI системы необходимо постоянно пересчитывать на каждый новый период.

Например, если 1 обслуженный клиент нам приносит дополнительно 3 рубля. 1 литр продается с надбавкой 50 копеек, а один килограмм с наценкой 1 рубль. Тогда, чтобы посчитать веса, мы считаем маржу по каждому из KPI: 800*3 = 2400, 1600*0,5 = 800, 900*1 = 900. И тогда вес 1 = 2400/(2400 + 800 + 900), вес 2 = 800/ (2400 + 800 + 900), вес 3 900/(2400 + 800 + 900).

Веса получились у нас такими: 58%, 20%, 22%. Для простоты округлил. Соответственно, когда мы подводим цели, мы используем веса. 90%*58%+75%*20%+ (например, пусть будет 95%)95%*22%=87% выполнение целей. Соотвественно это уже можно применять.

Но первый взгляд эта система все еще не отвечает, например, на вопрос, а что если одна из целей перевыпонена больше чем на 100%, а другая недовыполнена. Если Вы используете 3 вариант, то Вы смело можете его использовать и для таких случаев, так как веса привязаны к марже и соответвенно, если одна из целей недовыполняется, то она компенсируется другой тоже по марже.

Когда Вы проставляете веса экспертно, приготовьтесь ответить и на этот вопрос, так как порой простое суммирование выполнения целей с весами может привести к самому неожиданному результату.

Когда я изменял систему бюджетирования и переходил от финансовых к натуральным показателям, я еще формировал системы, так называемых стимулирующих интегральных показателей, когда перевыполнение одних показателей могло перекрывать невыполнение других показателей. В целом привязка была к марже по ним. Помимо натуральных показателей, были цели также обеспечивающие выполнение SLA по качеству. Но в данном случае, он входил удельно с определенным весовым коэффициентом, который был заложен на основе оценки простоя сети к марже. По сути это чуть доработанный вариант 3.

Надеюсь, что описанная мною оценка и взвешивание целей при оценке поможет Вам выбрать правильный путь. Если по какой-то причине, Вы считаете, что Ваш случай не подходит под данное описание, то опишите его в комментарии более подробно, а я постараюсь добавить пост необходимыми ответами на вопрос.

Удачи Вам!


Как писать пояснительные записки?

0

Во время работы приходится постоянно писать и читать комментарии по отклонениям к «план-факт» анализу. Со временем для себя начал понимать, что многие менеджеры просто не видят в них необходимости, либо просто не хотят видеть. У них складывается впечатление, что все комментарии к более чем 1000 статей никто не может прочитать в принципе, и не будет никто читать из топ-менеджмента, соответственно часто эта работа поручается самому низко квалифицированному персоналу. От этого качество комментариев оставляет желать лучшего, а выводы и мероприятия, которые должны разрабатываться по результатам, на самом деле, просто не разрабатываются.

Недавно со мной произошел забавный случай, который заставил меня еще больше задуматься над этой темой. Мне выслали годовой отчет одного дочернего предприятия с просьбой дать оценку подготовленным материалам по результатам 2010 года, который должен быть вынесен на совет директоров этого предприятия. Первое, что бросилось в глаза, конечно же низкая степень проработки причин отклонений. Все комментарии сводились к тому, что либо некорретно был составлен план, либо произошел реклас статей, даны какие-то перекрестные ссылки на статьи, либо план не выполнен, потому что не выполнен план продаж по натуральным показателям без указания конкретных причин. В общем я конечно же по доброте душевной написал все, что я думаю об этом документе и о том как он может называться, а не так, какое гордое название он носит сейчас.

Прошло какое-то время, присылают переделанный вариант. Первые причин 5 уже сделаны с развернутым описанием, не узнать, мне даже показалось, что они были написаны для меня, на пол страницы каждый, чуть ли не с определением терминологии, принятой в компании, чтобы читатель в виде меня, видимо, понимал, что все-таки это отчет телеком. компании, а не банно-прачечного комбината. Дальше, к сожалению хуже, к концу документа и вовсе часть причин не поменялось, некоторые помечены красным и и даже одно удалено. Видимо, ожидалось, что я, после первых 5, уже устану читать и, так сказать, на этом и разойдемся. Но в тот день у меня было хорошее настроение и решил я коллегам на конкретные детали указать по примерно двум десяткам оставшихся пунктов. Расписал чего не понимаю и почему я считаю, что комментарий ни о чем. Проходит еще какое-то время. Раздается звонок на телефоне, мне звонит финансовый директор этой компании. Начинает говорить и спрашивает, зачем же я так придираюсь, намекая на то, что мы вот сейчас вынесем на совет директоров этот документ, все равно с отметкой принять к сведению, а вот для акционеров мы конечно же сделаем нормальный красивый отчет. Во время разговора я понял, что он тоже столько же раз смотрел документ, что и я. Я говорю, так погодите, Вы хотите сказать что в совет директоров входят слепые люди и никакие документы вообще не читают, Вы хоть, если отписку делаете, хотя бы привидите по одной причине, почему все-таки план не выполняется. Закончилось, конечно же, тем, что он пообещал мне устранить все замечания.

Как все-таки писать более правильно?

Для себя я разработал простой алгоритм и стараюсь его придерживаться. Комментарий должен содержать конкретную причину отклонений, контрагента, по которому пошло отклонение и сумму этого отклонения. Если одно из этого не указано, это уже указывает на низкую степень проработки.

Типовые ошибки при написании отклонений.

За долгие годы работы я встречал множество забавных комментариев. Приведу несколько реальных фраз из отчетов, которые направляют крупные региональные филиалы в Генеральную дирекцию.

  • План по выручке не выполнен, потому что не выполнен план продаж по натуральным показателям. Ну не нужно быть гуру математики и статистики, чтобы понять это. В этом случае следует указать причину невыполнения плана по натуральным показателем и бороться с этой причиной.
  • Благодаря разработанной локальной акции план был перевыполнен на 257%. Смотрим на абсолютное отклонение 40 тыс.руб. Ну конечно же можно одну и ту же цифру показать в самом выгодном свете, но это, я считаю, черезчур излишним.
  • План не выполнен на 2,5%, что входит в допустимую погрешность планирования. При этом смотрим на абсолютный план, который составляет 1,5 млрд. руб. и понимаем, что абсолютное отклонение ну ни в какие ворота не лезет, а реальной причины нет.
  • План не выполнен, потому что активизировались конкуренты. А мы, простите, что в это время делаем, сидим в носу ковыряемся и ждем когда у нас отберут долю рынка. При этом, конечно же нет ни плана маркетинговых мероприятий, ни других активностей по защите своих позиций и конечно же комментарий не указывает на его наличие.
  • План не выполнен из-за некорректного планирования. Самый любимый мой комментарий, за который я бы просто увольнял. Это простое посыпание головы пеплом и признание своей некомпетентности. Зачем тогда мы так планируем? Наверняка при планировании была какая-то логика при формировании этого показателя, ну так и опишите почему эта логика не сработала.
  • План не выполнен, потому что конкуренты дают цену ниже нашей цены с учетом установленной в Обществе нормы рентабельности. Прием очень хитрый, но не отвечает на главный вопрос, а почему мы не можем давать такую цену, снижая свои издержки. Этот комментарий отражает последствие нашего бездействия, но все-таки не причину. Поэтому обращайте внимание и на это тоже.
  • Доходы не выполнены, потому, что они запланированы в статье такой-то. Смотрим на статью и понимаем, что перевыполнена она на сумму намного ниже, чем та статья, которая не выполнена, а комментарий по ней — статья перевыполнена, потому что на этой статье отражены доходы, запланированые в первой. Вот и получается, что сумма по двум статьям не выполнена, а причины нет.
  • Доходы выполнены на 99.5%. В этом случае обычно аналитик расслабляется и не обращает внимание на первичку. А там может быть такая ситуация. Ушел крупный клиент, и подключено множество мелких, которые невелировали его уход. И естественно с причиной начинаем разбираться, когда она стала носить системный характер.
  • Доходы выполнены на 106%. Доходы перевыполнены в результате того, что подключили крупного клиента X на сумму Y. Смотрим на Y и понимаем, елки-палки это же 25% статьи. А где, извините, остальное делось, а остальное убежало конкурентам. Но статья-то перевыполнена, первичка не анализируется, потому что все же хорошо. На самом деле все плохо. Поэтому даже, когда Вы думаете, что все хорошо, это может быть обманчивым впечатлением.

Я привел лишь некоторые фразы, но и они уже о многом, я надеюсь, заставляют задуматься. Поэтому, если Вы пишите или читаете комментарии, обращайте внимание на качество и проработку. На мой взгляд, порой лучше день потратить на детальную проработку, чем потом с бешенными глазами носиться и быстро латать дырки, когда появится реальная проблема.

Надеюсь кому-то эта заметка действительно окажется полезной.

Удачи Вам и процветания Вашему бизнесу!


Увеличиваем эффективность делая меньше

0

Сегодня хотел бы поделиться Вами советами Ричарда Коха, данными им в книге «Принцип 80/20 — секрет достижения большего с меньшими затратами» и «80/20». Помните, когда я говорил о правиле Парето, то упоминал о его довольно частом практическом применении.

При прочтении книги можно сделать следующие выводы и советы по улучшению не только бизнеса но и личной жизни:

1. Большое  количество не всегда перерастает в большее качество.
Давайте для примера рассмотрим гардероб и подумаем о том носим ли мы равномерно всю одежду или только малую ее часть? Скорее всего, у Вас есть какие-то любимые вещи, которые Вы носите постоянно, остальные лишь изредка.
Рассмотрим теперь список контактов в адресной книге или мобильном телефоне. Вероятнее всего большинство контактов, у Вас забито между прочим. В основном Вы большое количество времени общаетесь с малым количеством контактов. Я иногда просматриваю свой список контактов, смотрю на некоторые и даже не могу вспомнить а чей это контакт, кто такой тот-то. А нужно ли хранить столько.

2. Меньшее количество решений даёт большие результаты.

Подумайте о решениях, которые Вы сделали в течение вашей жизни. Вы делаете сотни (тысячи?) решений каждый день, но ситуация, в которой Вы сейчас находитесь произошла благодаря меньшему количеству наиболее значимых решений..
То же самое касается например подхода к инвестициям — наибольший эффект увеличения портфеля происходит от нескольких важных решений купли-продажи определенных ценных бумаг. Аналогично и потери происходят казалось бы из-за незначительного количества неверных решений.

Вспоминается одна пословица на этот счет: «Авторитет и уважение Вы зарабатываете всю жизнь, но потерять его Вы можете лишь за один день».

3. Меньшее количество усилий приводят к большему результату.
Вспомните все, что вы достигли в своем образовании и карьере до сих пор. С большой долей вероятностью, что для того, чтобы качественно выполнять свою работу Вы используете лишь часть своих знаний и навыков, т.е. именно они приносят Вам большую часть доходов. Особенно, на мой взгляд, это выражено в России где есть общеобразовательные программы, в которых должно быть отведено место всем даже никак не применяемым в жизни дисциплинам.
Также когда внедряются крупные проекты. В основе лежит лишь малая часть критически важных задач, которые влияют на качество конечного результата. Например, при внедрении BI-систем. Если не разработана нормальная архитектура, не проведена интеграция, то какие бы этапы не выполнялись далее и какими бы качественными они не были, внедрение системы обречено на провал.

4. Старайтесь выявлять и использовать 20% усилий, которые производят 80% результатов.
Если вы хотите улучшить свою эффективность, сосредоточиться только на главном. Не имеет значения, ведете Вы бизнес, ведете какой-то личный проект, конкурентную борьбу, пытаетесь найти возлюбленного или укрепить личные отношения. Есть несколько вещей, которые необходимо делать, и многое из того, чтобы Вы делаете, не имеет никакого значения.

5. Исключай 80% того, что дает малые результаты из своей жизни.

Верно и обратное утверждение. Есть много способов, чтобы тратить свое время и ресурсы. Если у Вас есть столько времени, чтобы потратить так много энергии, то может стоит использовать его с умом. Если есть что-то, что приносит незначительные результаты, попытайтесь делегировать или вообще исключить это из жизни.
Делая некоторые усилия для исключения ненужного из своей жизни, Вы избавитесь от ненужного и освободите сосредоточите больше внимания на то, что действительно вам необходимо.

6. В бизнесе, сосредоточьте внимание на продукты и клиентов, которые делают для Вас больше всего денег, и сведите к минимуму контакты с остальными. Как правило приходят к сегментации клиентов и переводят в более дешевые каналы коммуникации тех клиентов, которые приносят меньше денег.

Все люди созданы равными, но все не являются Вашими клиентами. Некоторые клиенты, которые у Вас обслуживаются будут себя чувствовать возбужденными, внимательными, и будут с энтузиазмом покупать все, что им предлагают. Другие клиенты будут чувствовать себя ужасно — они покупают то, что вы продаете, но они никогда не будет счастливы, они пишут жалобы, вечно чем-то остаются недовольны, и к таким клиентам необходимо подходить особым образом, сводя к минимуму контакты с ними.

Отсюда следует такой алгоритм: узнаем, кто ваши лучшие клиенты, и сосредотачиваем внимание на них и делаем все возможное, чтобы дать им лучший продукт и уровень обслуживания. Кроме этого, определяем портрет вашего худшего клиента, и пытаемся «исключить» таких клиентов — они отбирают у Вас огромные финансовых и временные ресурсы. Избавляясь от таких клиентов, Вы тратите больше времени на «хороших» и соответственно увеличиваете эффективность своего бизнеса. Иногда такая база «сливается» конкурентам и они оказывают Вам самую лучшую услугу, сосредотачивают свое внимание на этих клиентах. У всех свой подход, но я когда-то тоже участвовал в такой инициативе и могу сказать, что было тяжело отказаться от большого количества клиентов, но результат перекрыл весь негативный момент. Прибыль выросла очень значительно. О том, как это было сделано, я, возможно, расскажу в следующий раз, поэтому следите за обновлениями в блоге.

7. В жизни, старайтесь сосредоточиться на тех вещах, которые дают больше удовлетворения.
Принцип 80/20 также распространяется на вашу удовлетворенность жизнью — кое-что способствует удовлетворению, кое-что практически не способствуют или привносит минимальный вклад в общую удовлетворенность. Выявляйте те вещи, которые привносят больше счастья Вам и Вашим близким и делайте их чаще или стремитесь к их осуществлению.

Широкий объем исследований показывает, что ежедневное получение какого-то практического опыта привносит больше счастья, чем обладание какой-либо вещью. Это означает, что лучше инвестировать в кругосветное путешествие с друзьями, чем огромный дом или роскошный автомобиль. Конечно, это крайности, но суть отражает.

С другой стороны, вы должны безжалостно ликвидировать вещи, которые не вносят вклад в ваше счастье или удовлетворенность жизнью. Классическим примером для большинства людей является поездка на работу: очень немногие люди любят езду в машине или на поезде по 1-3 часа каждый день. Если вы потратите время и усилия на устранение этого негативного момента, сняв квартиру ближе к месту работы, то высвободите больше времени и энергии, чтобы заниматься вещами, которые принесут Вам больше пользы. От этого, Вы ощутите только прилив сил и Ваша общая удовлетворенность жизнью поднимется. Это может быть иногда дороже, скажите Вы, но не забывайте, что Вы освобождаете самое дорогое что у Вас есть — это время. Возможно, Вы найдете способы монетизации этого времени.

8. Малое количество решений будут производить большинство ваших результатов, например: выбор работы, взятие кредита, вложение средств, выбор партнера для отношений.

Есть несколько решений, которые Вы делаете в своей жизни, но они играют очень важную роль в ней. Поэтому иногда стоит все тщательно взвесить, например: что вы делаете для улучшения своей жизни, решения занять деньги (платишь чужие, а отдаешь свои), подписание договоров, и те, решение от которых зависит большая часть Вашей жизни, решение выйти замуж/жениться, решение родить ребенка (бывших детей не бывает), решение взять ипотечный кредит.

Подумайте об этих решениях, это своеобразные точки перегиба — вы делаете обязательства, которые очень трудно (не невозможно, но трудно) отменить или изменить. Если Вы передумали, то Вы потратите большое количество времени и усилий на то, чтобы изменить то решение, которое Вы когда-то могли сделать интуитивно.

Соответственно, если Вы потратите чуть больше времени и усилий, чтобы взвесить все ЗА и ПРОТИВ, то Вы больше будете уверенны в правильности этого решения. Например, покупка дома является одним из крупнейших финансовых решений, которые делают люди, так что если вы хотите купить дом, не делайте таких решений быстро и интуитивно. Задайте себе вопросы, а все ли Вы предусмотрели? Постарайтесь разобраться в своей финансовой ситуации, составьте планы графики выплат и соотнесите с объемом доходов и предусмотрите возможные проблемные ситуации и пути выхода их них. Также постарайтесь найти дом по соотношению цена- качество, а также лучшую кредитную программу, это поможет Вам сэкономить огромные средства при выплате кредитов. Помните, когда я рассказывал о сложных процентах и их эффекте, то я упоминал, что даже небольшое снижение процента проводит через некоторое количество лет к очень большому результату. Так что не спешите и все обдумайте.

Стыдно признаться, но я даже когда принимал решение о женитьбе, то составлял финансовый план и предусматривал возможные финансовые риски, связанные с тем, что жена уйдет в декретный отпуск и мне необходимо будет обеспечивать семью самостоятельно. И постоянно, если приходится принимать какое-то важное решение, предварительно все оцениваю с финансовой точки зрения.

9. Больше усилий вовсе не означает, что ты будешь больше вознагражден — лучше сосредоточить внимание только на том, что имеет решающее значение, и по-максимому игнорировать все остальное.
Отсюда следует: ТЫ НЕ будешь вознагражден только за усилия. В конечном счете не важно, как долго вы тратите на какую-то работу — гораздо более важно заботиться о том, на сколько значима Ваша работа.
Вы можете потратить 50 лет на рытье ямы в пустыне Сахара, и всем будет все равно. Если Вы посвятите эти 50 лет, делая что-то значимое, вроде лечения рака, каждый оценит это.
Что бы вы ни решили делать, лучше провести некоторое время в начале работы, разбирая цели — что кажется критически важным для конечной цели и что кажется пустой тратой времени, что в конечном счете необходимо делегировать или исключить вовсе.

Если Вы задумались над увеличением эффективности, то присмотритесь к этим советам, возможно Вы сможете исключить из своей жизни какую-то ненужную часть и потратить ее на что-то более значимое. Следите за обновлениями в блоге.

Удачи Вам!

Купоны — миф про неэффективность

4

Сегодня мне хотелось бы развеять самый большой миф, который существует в среде специалистов по поводу неэффективности участия компаний в групповых продажах (сервис типа Groupon, количество которых в последнее время сильно увеличилось).
В последнее время на Западе некоторые специалисты стали заявлять о неэффективности участия компаний в использования таких сервисов.
Естественно, прежде чем предложить огромную скидку на свои услуги, необходимо осуществить грамотный расчет.
Итак, почему участие в таких программах выгодно, когда выгодно и почему:
1. Если Вы могли заметить, то в основном доступны купоны в компаниях, которые обеспечивают времяпрепровождения клиентов. Практически не найти готовую продукцию со скидкой. Есть такое понятие как ЧНН — часы наибольшей нагрузки. Так вот в такие часы, скорее всего, купоны Вы найти и не сможете. Но в часы, когда персонал достаточно свободен, настает самая выгодная пора для участия в таких мероприятиях. Издержки предприятий практически постоянны, а выручка падает, ее можно восстановить как раз за счет участия в таких сервисах.
2. Ваши издержки в единицу времени изменяются много меньше, чем изменяется финансовый поток. Существует такое понятие как сезонность продаж. В низкие сезоны, необходимо привлечь покупателя любой ценой.
3. Кафе/ресторанам также выгодно участие. Количество простаивающих столиков также можно оценить. Если принять во внимание, что часть из них простаивает, в то время как затраты Ваши не снижаются. Даже получая 10% от чека, если объем переменных издержек меньше, это может быть уже выгодно.

Давайте постараемся понять когда участие выгодно, а когда нет. Сделаем небольшие обозначения и выведем математическую модель максимальной скидки.
Итак:
K1 — количество клиентов/занятых столиков и т.д.в ЧНН
K2 — количество клиентов/занятых столиков и т.д.в низкие сезоны
R — средний чек на клиента/столик.
d — максимальная скидка.
w — вознаграждение сервиса за привлечение 1 клиента/столика.
С1 — постоянные затраты
С2 — переменные затраты на 1 клиента/столик.

M — максимальное число клиентов/столиков, которые Вы готовы обслужить.
Итак в ЧНН:
наша выручка составит = K1*R
Расходы составят = C1 + C2*K1

В часы наименьшей нагрузки:

наша выручка составит = K2*R
Расходы составят = C1 + C2*K2

Теперь нам надо привлечь некоторое количество клиентов X:

K2*R + X*R*(1-d) — новые доходы

С1+С2*(K2+X) + w*X — новые расходы

Дальше Ваша задача составить неравенство следующего вида и решить его относительно d:

K2*R — (C1+C2*K2) < K2*R + X*R*(1-d) — (C1+С2*(K2+X) + w*X)

с учетом следующего ограничения K2+X<=M

Раскрывая скобки и сокращая, получаем следующую систему неравенств:

d<(R-C2-w)/R,

K2+X<=M, хотя это иногда не выполняют и получают волну критики в свой адрес.

при соблюдении этих неравенств, привлечение клиентов будет выгодно, в противном случае не выгодно.

Модель можно усложнять, если есть статистика по использованию сервиса, вводя вероятность того, что часть клиентов могут купить, но не воспользоваться сервисом.

Помните, чтобы клиенты остались довольны не забываем, что:

K2+X<=M, хотя это иногда не выполняют и получают волну критики в свой адрес. Понятно, что в этом случае увеличивается вероятность того, что клиенты заплатят и не воспользуются сервисом, т.е. заплатят только за возможность. Но вероятность того, что они вернутся к Вам снова, будет в этом случае минимальна.

Эффективных Вам акций!

Помните, всегда можно построить математическую модель и посчитать эффективность любого мероприятия. О том, как оценивать эффективность, читайте на страницах моего блога.

Удачи Вам!


Вверх
Яндекс.Метрика