Записи с меткой ABC-XYZ

Оптимизация работ по прогнозированию

0

Сегодня я хотел бы поговорить об усилиях и времени, которые мы тратим на прогнозирование и о том, как можно оптимизировать эту работу, фокусируясь на главном.

Интересный алгорит предложил Даррин Оливер (Darrin Oliver). Он предложил ввести интегральную оценку качества работы FVA (forecact value added), которая рассчитывается делением самой точности прогноза по отношению к факту, на статистическую точность прогноза, получаемую при использовании статистического алгоритма или применения мат. методов.

С точки зрения практического применения инструмент довольно интересен тем, что он позволяет сосредоточить работу над созданием прогноза по SKU действительно на прогнозировании важных продуктов.

 Как это работает, напротив каждого SKU рассчитываем показатель FVA.

Для примера, если итоговый показатель равен 90%, в то время как статистический всего 80%. Значит Вы проделали хорошую работу, и время затраченное на подготовку прогноза действительно прошло не даром, FVA>1. Если FVA меньше или равен единицы, забудьте о том, чтобы делать прогноз вручную по таким SKU, компьютерный алгоритм сделает это за Вас быстрее и точнее.

Кроме этого Оливер предложил также алгоритм работы с SKU, FVA по которым больше 1. Он предложил отсортировать по убыванию FVA все Ваши SKU. Затем применить ABC анализ. Тратить 60% времени на 10% топовых SKU, 30% времени на 30% вторых SKU и 10% времени на остальные 60% SKU.

Такой подход распределения времени поможет оптимизировать Вашу работу и сосредоточится действительно на основных продуктах.

На мой взгляд, инструмент с практической точки зрения довольно интересен.

Удачи Вам! 


Принцип Эйзенхауэра

0

Еще одной модификацией ABC-анализа является принцип Эйзенхауэра.

Данный принцип применяется для приоритезации задач, возможно Вы его встретите в литературе по тайм-менеджменту.
По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.
В зависимости от степени срочности и важности задачи раз­личаются 4 возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

  • срочные/важные дела. За них следует приниматься немед­ленно и самому их выполнять;
  • срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она сроч­ная. Если же она, однако, является не столь важной, то дол­жна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;
  • менее срочные/ важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомен­дуется: перепроверьте степень важности и попробуйте за­дачи этого типа полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответствен­ные дела;
  • менее срочные/менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того зава­ленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься эти­ми делами, забывая о задачах первой категории, то вам не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ва­ши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

Удачи Вам в применении, учитесь расставлять приоритеты!


АБВ-анализ

2

Еще одна техника, построенная на принципе Парето — АБВ — анализ.

АБВ-анализ позволяет расставлять приоритеты при решении задач.

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, соглас­но которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизмен­ными.
С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.
Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:

  • важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;
  • на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% от общего числа и также 20% значимости задач и дел руко­водителя;
  • менее важные и несущественные задачи (категория В) со­ставляют 65% от общего числа задач, но имеют незначи­тельную долю — примерно 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ, рекомендуется за самые важ­ные, т.е. приносящие наибольший результат, дела (категории А) браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи (категории Б) приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относитель­но большого числа, но менее важных задач в целом дает неболь­шой итог.

АБВ-анализ также как и ABC-анализ довольно часто модифицируют.

Например, Вы можете использовать АБВ-анализ для приоритезации инвестиционной программы. Т.е. классы инвестиций таким же образом разбивают на степень важности. Быстро-окупаемые, средне-окупаемые, окупаемые в более долгий срок.

При развитии розничной сети или увеличения числа точек дистрибуции также можно использовать АБВ-анализ по степени вклада в общую эффективность.

Удачи Вам в применении!


ABC-XYZ анализ

1

Сегодня я расскажу, пожалуй, о самом употребляемом методе ABC-XYZ-анализе. Наиболее частое его применение — управление складскими запасами предприятия. Причем применить Вы его можете практически в любой отрасли.
ABC-XYZ-анализ позволяет разбить данные по продажам на 9 групп в зависимости от вклада в выручку/прибыль компании (АВС) и регулярности покупок (XYZ). Такая классификация упрощает работу при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Группа X Y Z
A Товары групп АX и BX отличаются высоким товарооборотом и стабильностью. Необходимо обеспечить их постоянное наличие, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этих групп стабилен и хорошо прогнозируется. Товары групп AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас. Товары групп AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить гарантированное наличие всех товаров данных групп только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличится. По этим группам следует пересмотреть систему заказов.
B
C Для товаров группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас. По товарам группы CY можно использовать систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей. В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары непостоянного спроса, поставляемые под заказ и т. п. Часть из них можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые запасы, из-за которых компания несет потери.

Товары групп А и В составляют основной товарооборот компании. Поэтому необходимо обеспечивать постоянное их наличие. Обычно для продукции группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В – достаточный. Использование XYZ-анализа позволяет разработать более точную ассортиментную политику и за счет этого снизить суммарный товарный запас.

Внедрение данного метода позволяет сократить количества упущенных продаж, уменьшить излишки товаров, минимизировать суммарные затраты, связанные с запасами. Что несомненно приводит к увеличению эффективности Вашего бизнеса.

Удачи Вам!


Прикладной ABC-анализ (FMR-анализ и VEN-анализ)

6

Сегодня мы поговорим еще о паре форм модификации ABC-анализа, которые Вы можете встретить в литературе, а именно о применении ABC-анализа совместно с FMR и VEN-классификациями.

Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.

FMR-анализ — это аббревиатура от английских Fastest Medium Rare — быстро, средне, медленно  — анализ товарного ассортимента по частоте обращений.

Характеризуется коэффициентом частоты взятия и вычисляется по следующей формуле:

 K = { P_{i} \over \sum_{i=1}^N P_{i} } * 100 %

где P — количество отпуска ~i-го товара, а N — общее количество отпуска со склада.

По частоте взятия ассортимент обычно разбиваются на три группы:

категория F — наиболее часто запрашиваемые товары (80 % от общего количества);
категория M — менее часто запрашиваемая категория продуктов (15 % от обращений);
категория R — редко запрашиваемая продукция (оставшиеся 5 %).

Используется FMR для размещения на складе, более «быстрые» (fast) позиции размещаются ближе к местам комплектации. По сути FMR анализ это ABC-анализ, в котором критерием анализа является частота обращения к товару, а не сумма.  Процентное соотношение можно подобрать самостоятельно исходя из статистики движения товара. Если Ваша задача увеличить скорость отгрузки товара, то вы непременно должны оценить важность применение данного метода.

Думаю, что такой метод можно применить и в мерчендайзинге при раскладке товаров, товаром с наибольшей частотой покупки отводится большее пространство. Хотя опять же зависит от преследуемой цели. Но об этом мы поговорим как-нибудь в другой раз.

Другим прикладным методом является анализ, основанный на VEN-классификации.

Данный вид анализа применяется, как правило в фармакологической отрасли.

От английского Vital Essential Non-essential — жизненно-важные, необходимые, второстепенные) — проводится сегментация ассортимента. Т.е. идет анализ не по количественным, а по качественным характеристикам. В жизни применяется совместно с ABC-анализом.

VEN-анализ проводится параллельно с АВС-анализом и позволяет определить приоритетные лекарственные препараты в соответствии с международной практикой их деления на жизненно важные (Vital или V), необходимые (Еssential или Е) и второстепенные (Non-essential или N) (табл. 1).

Таблица 1. Определение приоритетных лекарственных препаратов (VEN-анализ)

Жизненно важные (Vital) Лекарства, важные для спасения жизни (например, вакцины); имеющие опасный для жизни синдром отмены, постоянно необходимые для поддержания жизни (инсулины, стероиды, антибиотики и т. п.)
Необходимые (Essential) Лекарства, эффективные при лечении менее опасных, но серьезных заболеваний
Второстепенные (Non-essential) Лекарства для лечения «легких» заболеваний; препараты с сомнительной эффективностью; дорогостоящие с симптоматическими показаниями

По результатам проведённого ABC-VEN-анализа можно ответить на следующие вопросы:

  • Целесообразно ли тратятся финансовые средства на лекарства в конкретном лечебном учреждении (главным образом, какие препараты в группе А и В)?
  • Какие шаги необходимо предпринять, чтобы рационализировать лекарственные закупки?
  • Какие препараты в первую очередь следует рассмотреть на предмет включения (исключения) в формулярный перечень?
  • Соответствуют ли финансовые затраты данным анализа структуры заболеваемости?

Так же VEN-анализ применяется при классификации ресурсов и запчастей производственных компаний. Выделяют критичные позиции (например, запчасть без наличия которой остановится производство), умеренно критичные позиции (запчасть, без которой можно какое-то время обойтись, производство продолжится, пусть и не на полную мощность) и не критичные позиции (запчасти, без наличия которых можно обойтись, дожидаясь их поставки по случаю необходимости).

Используя данные методы, Вы сможете значите улучшить эффективность своего бизнеса.

Подумайте, может быть и Вы станете автором собственного метода, который будет релевантным в Вашей отрасли.

Удачи Вам!


Вверх