Особенности профессии

Data sharing и его преимущества для бизнеса

0

Data sharing еще один тренд — дословно «обмен данными»  — этой такой подход в научном сообществе, который позволяет делиться своими данными с другими исследователями.

А что если бы можно было использовать данные, доступные в одном бизнесе в другом и наоборот. Какой нескончаемый потенциал этих данных, насколько знания о клиентах можно было бы повысить и сделать таргетированные предложения более точечными.

Я считаю, что этот тренд уже реализуется многими успешными корпорациями, например, телекомы идут в банковскую сферу, розница двигается в сторону банковских переводов, почта двигается в сторону e-commerce и логистики. Есть масса других примеров.

На мой взгляд такие знания о клиентах дают большие преимущества, здесь как раз 1+1 = 3 реализуется в полной мере.

Но есть и негативные моменты.

Много говорится о приватности пользователей, хотят ли клиенты, чтобы о них столько знали? К сожалению правда такова, что используя приложения, используя соц. сети и сервисы геолокации мы уже позволяем знать о себе очень много и отказываемся от приватности.

Не всегда эта информация идет нам на пользу. Например, потенциальные работодатели могут отказаться от многообещающего сотрудника по причине его нестандартных политических взглядов. Кроме этого, многие сотрудники потеряли работу только потому что на страницах соц. сетей выразили мнение, которое отражает их индивидуальную точку зрения, которая может противоречить мнению «большинства».

Что дальше?

Сеть Интернет содержит в себе множество информации о клиентах и с развитием инструментов text mining вероятно появятся целые открытые библиотеки, которые будут содержать информацию о пользователях и их предпочтениях. Возможно, такие данные в скором времени можно будет получить бесплатно или за деньги.

А с развитием тренда IoT (Интернета вещей), не удивлюсь, что в скором времени о всех пользователей микроволновок будет известно, что человек ел на обед или ужин, какой запас яиц у него остался в холодильнике, а в супермаркете людям будут напоминать, что у вас заканчивается сливочное масло, не хотите ли купить его по спец. цене.

Ждем с нетерпением появления новых инструментов, которая позволят улучшить нашу жизнь!

Удачи вам!

Интересный парадокс в BI

0

Все чаще я сталкиваюсь с ситуациями, когда о внедрениях бизнес-систем рассказывают не заказчики, а специалисты по технологиям. И получается, что во главу угла спикер ставит технологии, а не решение конкретных прикладных задач. То есть говорится примерно так: «посмотрите какое решение, оно работает быстро и вы получаете быстро доступ к данным, получаете возможность в различных разрезах посмотреть информацию» ну и т.д. Неопытные в вопросе менеджеры клюют на удочку, посмотрев такую презентацию. Бегут в свой IT и говорят «вот хотим также и побольше». И тут начинается самое интересное. IT просит сформулировать, а что вы собственно хотите. Вы как заказчик должны сформулировать ТЗ, требования, описать данные, которые вам нужны, описать методику и т.д. Конечно, заказчик заказчику рознь, но примерно в 95% случаев заказчик начинает недоумевать, я хочу проще, больше и быстрее, а IT меня заставляет делать, как он думает, их работу. Хорошо, если в компании есть деньги и они могут привлечь опытных интеграторов, которые смогут описать все то, что хочет заказчик, положить на бумагу и помочь IT реализовать все хотелки заказчика, подобрать соответствующий спектр продуктов, если IT это самостоятельно сделать не может.
А если компания начинает это делать самостоятельно, то с большой долей вероятности, если заказчик не может сформулировать, что же ему нужно, проект обречен на провал. Даже если он безупречно сделан технически, по сути это будет «чемодан без ручки», вроде он есть, а вот применить его нельзя.
Пока не появится заказчик, который не скажет, что же именно ему нужно, как правильно посчитать показатели, описать бизнес-приложения этих данных, все это будет лежать мертвым грузом в компании, компания будет нести колоссальные издержки.
Я не считаю удачной концепцию, когда технологии ставятся на первом месте. Все это полный бул шит. Технологии помогают более эффективно решать бизнесу задачи. Заказчик должен понимать для чего используется та или иная технология, отдавать себе отчет, что ее применение эффективно и работать в тесной связке с IT.
Когда стоит задача одна, например, переплыть речку, а для ее решения мы строим трансатлантический лайнер, который явно предназначен для другого, то такие внедрения точно до добра не доводят. Ровно как и наоборот, мы хотим дешевле, выбираем Open source, но при этом не хотим и не желаем инвестировать в персонал. Потом начинаем видеть риски в том, что обучаем персонал, а он уйдет, давайте лучше дороже, но промышленное и так по кругу.
Задача на первом месте, технология ее решения на втором, а бантики на последнем. И где-то параллельно на всех этапах квалифицированный персонал.
Удачи вам! Be wise!

Как улучшить показатели бизнеса

0

Сегодня несколько мыслей вслух на тему улучшения показателей бизнеса. Любой бизнес — это нерациональная система, это механизм, который требует к себе постоянного внимания и улучшения.

Представим работающий бизнес со своими выстроенными бизнес процессами. И даже если вам кажется, что ваш бизнес работает как часы или вы, как менеджер, полностью удовлетворены текущим состоянием дел, это вовсе не означает, что ситуацию нельзя улучшить. Что самое обидное, то, что работает сейчас как часы, завтра может барахлить и не показывать идеальных результатов. Виной тому может быть изменившееся внешнее окружение.

На бизнес влияет множество факторов и, более того, эти факторы могут изменяться с течением времени, к ним добавляются другие факторы на каждом участке вашего бизнеса. Так, например, Вы можете выстроить идеальную дистрибуцию и отвлечь ресурсы с одного участка, как появляются проблемы с логистикой или нехваткой ликвидности.

Понятно, всегда есть решение для каждого конкретного случая и участка вашего бизнеса, даже если вам порой кажется, что решения нет, оно все равно есть.

Для того, чтобы постоянно держать руку на пульсе компании и выстраивают аналитику каждой функции, для того, чтобы выстраивать цепочку получения ценности, компании внедряют сложные метрики мониторинга бизнеса.

Конечно, при построении аналитической отчетности нужно не просто ее выстраивать, но и повышать уровень компетенции всех исполнителей и руководителей, проводить соответствующие обучения, чтобы все видели ценность в этой работе. В противном случае, если хотя бы один из блоков бизнеса начинает игнорировать принятую систему мониторинга, считайте, что это как нарыв, от этого блока будут исходить дальнейшие проблемы.

Поэтому, если подходить к мониторингу, то он должен покрывать как можно больше областей бизнеса, чтобы все блоки были увязаны на единую систему ценностей или KPI.

Например, есть KPI расход на персонал, при этом в другом блоке KPI это обеспечение выручки. Если их не привести к единой системе, то получится блоку персонала выгоднее сократить персонал, либо по крайней мере его не брать, а у второго блока не будет хватать ресурсов для выполнения плана продаж. Тоже может быть и в рамках одного блока, у одного подразделения расходы на маркетинг, у другого выполнение плана продаж. Если первому не ставить план продаж, то не важно как он потратит деньги, на сколько эффективно, ему главное потратить и не больше чем есть. Второму важно продавать, но если первый не сгенерирует своей рекламой Lead-ы, то второй не выполнит свои KPI при выполнении KPI первым. И чем больше подразделений со своими разрозненными, не подчиненными общей системе ценностей KPI будут участвовать в процессах, тем более неэффективной становится система.

Абсолютно по этому же принципу должна строится система мониторинга KPI, KPI должны быть для каждого блока а также межфункциональными.

То есть, если у HR количество сотрудников и расходы на персонал, то у руководителя, отвечающего за продажи, выручка на сотрудника. В этом случае показатели становятся взаимоувязанными, т.е. не взяли человека, значит и требования должны изменится. Но и общие показатели по компании должны быть и у одного и другого, чтобы не стремились искусственно выполнить KPI в ущерб выполнения общих целей.

Должна быть сформулирована главная цель, а от нее уже должна идти декомпозиция целей и сформулированы межфункциональные конфликтующие KPI, которые будут подчинены общей цели, а не противоречить ей.

В литературе этой теме посвящено множество литературы и есть целая теория Нортона и Каплана о системе сбалансированных показателей.

Но на практике мало кто имеет действительно сбалансированную систему. И тут даже дело не в том, работает система или нет, дело в грамотности ее внедрения и регулярного перестроения.

У нас же как в России, не знаю, может и в мире, похожая история, нанимают дорогущий консалтинг, внедряют систему и работают, особо не задумываясь, что система начинает устаревать, как автомобиль выехавший из салона. Еще одна проблема кроется в нерациональности менеджмента. Все конечно думают о своих деньгах и своей премии, на показатели компании наемным менеджерам в большинстве своем наплевать. И важно при минимальных усилиях получать большие деньги и чем выше менеджер стоит по уровню иерархии тем он больший вес имеет при принятии решения и блокировании интересов других подразделений и менеджеров. Кроме этого, есть еще одна особенность, чем выше менеджер по уровню иерархии, тем меньше его срок жизни в компании, отсюда, менеджер приходя на новое место стремится как можно быстрее показать результат, даже если его краткосрочный положительный эффект убивает всю основу для долгосрочного роста бизнеса. «Пока я здесь, будет результат, а дальше хоть трава не расти, пусть приходят и разгребают, даже если после меня пепелище». Для исключения этого эффекта система должна  внедряться в идеале собственником и мониторинг должен быть независим от внутреннего вмешательства, в этом случае можно хотя бы как-то гарантировать работоспособность системы.

Резюмируя, старайтесь взвешенно подходить к выбору системы KPI и проверять, что они не противоречат общей цели компании, а в идеале приводят к улучшению. Убедитесь, что KPI не устаревают с течением времени и своевременно их актуализируйте изменившимся обстоятельствам. В этом случае улучшение показателей бизнеса гарантировано.

Удачи вам и успешного процветающего бизнеса.

Особенности сезонности

0

Хотел бы сегодня поговорить об особенности применения моделей сезонной декомпозиции.

Думаю все, кто так или иначе занимался прогнозированием, сталкивались с сезонной составляющей и вероятнее всего ее применяли. Но вероятно не многие задумывались о том, что за сезонностью могут скрываться абсолютно другие причины.

Всегда ли нужно применять модель сезонной декомпозиции, когда вам кажется что есть сезонная составляющая и я вам даже больше скажу бывают ситуации, когда и математические модели говорят о наличии сезонной составляющей, но после получение такого прогноза, факт может быть абсолютно другим и не всегда соответствующим тренду.

Давайте попробуем разобраться в каких ситуациях это происходит. Для универсальности и упрощения выявления факторов, я бы порекомендовал использовать классификацию CRTconnection(единовременные платежи), rent (регулярные платежи, основанные на ежемесячной фиксированной плате за месяц), traffic (платежи за конкретно потребляемый объем услуг).

С точки зрения Connection — тут все просто, как правило зависимость от изменения тарифов (например акции, распродажи и др. управляемые факторы) и сезонность достаточно очевидна, например, увеличение объемов продаж кондиционеров в летнее время. Поэтому достаточно проверить действительно ли менялись тарифы и товар подвержен сезонности.

С точки зрения rent — как правило, изменение может наступить в двух причинах, вы изменили тарифы, возможно предоставили скидку какому-то из клиентов с целью его удержания либо изменилось количество клиентов, увеличились продажи или отток. Для выявления этих факторов, достаточно иметь под рукой тренд продаж, оттока, список клиентов по которым проводилась работа по удержанию, список клиентов склонных к оттоку. Так как этот показатель не подвержен сезонности, а полностью зависит от управляемых вами факторов, то достаточно просто определить.

Самым сложным для выявления и анализа является traffic — объемы потребления конкретных услуг, например, для операторов связи это объем исходящих соединений. Здесь куда больше факторов может влиять на тренд. В этом случае в обязательном порядке присутствует сезонная составляющая, но она может быть «зашумлена». Во-первых, может меняться количество клиентов, во вторых клиент может изменить структуру потребления и резко уменьшить или увеличить объем, тренды этого изменения могут совпасть с сезонностью, тогда их достаточно сложно распознать по сгруппированным показателям. Решение найдется в детальном анализе клиентской базы. Если trafic сезонно себя ведет, в этом случае тренд будет однонаправленным по всем клиентам. Для упрощения анализа выгрузки при увеличенной базе клиентов, достаточно выделить только тех клиентов, чей тренд изменился больше чем в среднем. В этом случае объем выборки будет много меньше и выявить клиентов, у которых появились аномалии в поведении, будет много проще, эта же выборка сможет быть использована для проведения работы с клиентами, например, по удержанию. Если у вас есть список клиентов, с которыми проводилась работа, вы всегда сможете определить как изменилась среднедоходная такса на единицу продукции, а значит скорректировать тренд в соответствии с этим изменением, исключив этот фактор из сезонной составляющей.

Не ленитесь проводить детальный анализ, в этом случае вы, как аналитики, сможете не только построить корректный прогноз, но также выявить сегменты клиентов, с которыми требуется проведение дополнительной работы, а это более значимый вклад вашей работы в деятельность предприятия, чем простой прогноз трендов. Тут конечно стоит оговориться, что для некоторых отраслей угадывание трендов стоит дороже, но в большинстве коммерческих розничных предприятий не связанных с финансовыми рынками, этот подход вполне может оправдывать себя.

Удачи вам! Будьте полезны для своих компаний.

Извлекаем выгоду из рациональности

0

Хотелось бы порассуждать на тему, а сколько реально можно сэкономить/заработать, если полностью абстрагироваться от эмоционального поведения и довериться рациональному, основанному не на чувствах, а на конкретных фактах (читать цифрах). Конечно, цифры при этом должны быть полностью интерпретированы и укладываться в общее понимание мира.

Возьмем для примера задачу оптимизации тарифной политики. Я буду рассматривать на примере телекома, но в принципе ничего не мешает, такие же рассуждения применить к другим отраслям. Возьмем, например, провайдера проводного доступа в Интернет. У него есть линейка тарифов, понятно, что она со временем меняется, какие-то абоненты сидят на архивных тарифных планах, т.е. они менее рациональны и скорее всего переплачивают, какие-то абоненты, возможно, сидят на акционных предложениях, в этом случае может быть как ситуация с переплатой так и с экономией.
Если проанализировать распределение абонентов по ARPU, скорее всего, график распределения будет близок к нормальному, возможно с некоторым сдвигом в стороны минимальной границы тарифных планов, с локальными максимами в тарифах. При этом, он скорее всего будет функцией непрерывной, так как есть абоненты, которые уходят в блокировку, есть абоненты, которые подключились в середине периода, соответственно ARPU таких абонентов будет представлять из себя вид растущей линейной функцией с максимумом в виде тарифа (возможно, он будет увеличен еще на максимум из суммы тарифов доп. услуг). Если тарифные планы с оплатой по трафику, скорее линейная непрерывная функция.
Как правило, для увеличения эффективности работы с абонентской базы, менеджеры разрабатывают стимулирующие мероприятия для перехода клиентов в сегмент с большим ARPU. «Растят» абонентов. Это может быть как за счет увеличения скорости (но с некоторой скорости спрос становится неэлластичным, т.е. не имеет смысл абоненту переходить на тарифный план с большей скоростью и, как следствие более дорогим), так и за счет некоторого включенного в пакет набора дополнительных услуг (тут тоже есть предел, так как доп. услуги могут быть с высокой себестоимостью, либо попросту неинтересны абоненту). Понятно, что в какой-то момент времени и эти мероприятия попросту перестают работать или становятся менее эффективны (в момент когда эффект ниже чем затраты на коммуникацию, в этом случае нет смысла продолжать).
Если отбросить абонентов, которые уходили в расчетном периоде в блокировку, подключались в расчетном периоде, то скорее всего график из себя будет представлять точки в виде тарифов. Ну или если сделать веса в виде количества абонентов, то скорее всего это будет похоже на бусины, которые переходят от большего к меньшей до какого-то момента, с увеличение на конце с последующим убыванием. Это связано с неким премиум-сегментом, который иногда доходит и до 10%, который не считает денег, а привык брать самое дорогое.
Если анализировать поведение всех абонентов, то они, как правило, в среднем иррациональны, и переплачивают за свою иррациональность по моим наблюдениям процентов 20%. Задача любого аналитика сделать такую иррациональность максимальной.
И тут есть несколько инструментов:
1. Предложить больше услуг за чуть большие деньги. Но при этом себестоимость должна увеличиться меньше чем сумма, на которую увеличивается чек.
2. Предложить существенное увеличение скорости за чуть меньшие деньги, принцип с себестоимостью тот же.
3. Индексировать архивные тарифные планы. Не люблю такие приемчики, но они работают. Это позволяет расшевелить иррациональных абонентов и «уложить» их в правильные тарифы. Но тут с точки зрения удержания все должно работать как часы. В противном случае можно и навредить. Большинство абонентов вряд ли будут дергаться из-за переплаты 50 рублей.
4. При авансовой системе следить за своевременным пополнением счета и напоминать заранее абоненту пополнить его. Ведь каждый день простоя это минус в ARPU. При кредитной аналогично. Тут тоже есть инструменты в виде обещанного платежа, доверительного кредита и т.д. Все что заставляет абонента пользоваться дальше услугой без перерыва. Интересно, но факт, что разница в ARPU между авансовой системой расчета и кредитной составляет более 10% в пользу последней, самую большую разницу, которую я видел, составляла 25%.

Это все работает, проверено опытным путем. Но есть и более сложные механизмы, которые тяжело поддерживают, но которые позволяют выжать максимум. Каждый абонент имеет свою границу комфорта затрат на конкретный товар или услугу и конкретную границу неэластичной переплаты. Чем лучше вы понимаете абонента и знаете его границу комфорта тем эффективнее вы можете работать с таким абонентом. Есть компания Pontis, которая декларирует принцип Segment of one (об индивидуальной работе с каждым абонентом), они в основном специализируются на Top Up кампаниях для абонентов мобильной связи, идея которых заключается в стимулировании пополнения счета, и, за счет направленных предложениях, которые позволяют как можно быстрее этот счет уменьшить.
Такой принцип можно транслировать и на ценообразование. Мне пока сложно представить себе индивидуальный тариф для многомиллионной абонентской базы, но в теории это возможно, это сложно поддерживать, актуализировать, но возможно, при наличии определенных принципов, заложенных в модель, в этом случае вы еще больше можете «выжать» из абонентской базы. Однако, если вспомнить, даже школьную математику, то можно выжать некоторый эффект с помощью небольших усилий. Не обязательно делать индивидуальный тариф для каждого абонента. Добавление тарифов посередине интервалов, уже дает вам 50% от максимально возможного эффекта, следующая итерация деления пополам еще 25%. Т.е. если вы между границ тарифов уложите еще по 3 тарифа, вы можете выжать 75% из максимально возможного эффекта. Понятно, что какое-то время уйдет на стимулирование перехода, но это можно сделать.
В случае других товаров, это может быть такой же товар в другой упаковке за чуть большие деньги. Кто экономит, возьмет подешевле, кто нет, возьмет подороже. В рознице есть еще трюки, связанные с доступностью, перед глазами располагают самый дорогой товар, а на нижние полки, куда неудобно наклоняться, товар подешевле.

Также можно поступать и с оптимизаций затрат. Как правило, очень сложно представить себе ситуацию, при которой за период количество закупаемой продукции = количеству продаваемой. При аренде магистрального Интернет, это сделать еще сложнее, но также возможно. Важно знать, сколько вы продаете за период, какую полосу потребляют ваши абоненты и минимизировать эти запасы (читать переплаты).
В свое время, я решал подобные задачки на заре развития, удавалось экономить и зарабатывать на таких моделях достаточно много денег.
Я вам как-то рассказывал о задачке в электроэнергетике, оптовая закупка и продажа конечному потребителю, в телекоме и рознице похожий принцип. В случае значительного роста потребления, когда идет большое непрерывное расширение ресурса/закупки продукции (читать затрат), экономия при решении такой задачи может достигать огромных масштабов. Максимальная экономия может составлять до 50% дополнительных затрат за период. В среднем, с небольшим изменением бизнес-процессов, можно достаточно просто достигать 25-37%.

Удачи вам, будьте рациональны, это может значительно увеличить вашу эффективность.

Вверх
Яндекс.Метрика