Кейсы

Увеличиваем ARPU или психология потребителя

1

Сегодня я Вам расскажу историю, как мне удалось увеличить ARPU, а затем удерживать его на протяжение более года, практически на одном уровне, в то время как в России ARPU очень сильно стремилось вниз. Сразу хочу оговориться, что внешняя среда была довольно благоприятной, это было еще до кризиса, да и руководство особо не мешало.
Для тех кто не знает ARPU — это средний доход на 1 клиента. В то время я работал в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, одной из задач, которая стояла передо мной, это разработка тарифных планов по широкополосному доступу в Интернет. В то время наконец-то были выведены безлимитные тарифные планы, доля безлимитных тарифов росла, но этого было не достаточно, чтобы переломить ситуацию с падением ARPU. ARPU по тарифным планом с оплатой по трафику составляло порядка 600 рублей, по безлимитным тарифным планам порядка 900 рублей.

Если Вы помните, я говорил, про увеличение среднего чего при снижении тарифов, вот именно этим секретом я и воспользовался. Надо увеличить долю безлимитных тарифных планов. Увеличивать долю безлимитных тарифных планов не так просто, потому что ценник за безлимитное предложение был мягко скажем не маленьким.

Если бы я просто снизил тарифы на безлимитное предложение, то снизился бы ARPU и по безлимитным тарифным планам, но я бы скорее всего решил бы задачу сдерживания ARPU. Но я решил на этом не останавливаться, зачем мне удерживать ARPU, если я могу его увеличить. Сказано-сделано. Как я поступил, я не только увеличил долю безлимитных тарифных планов, так я еще и умудрился в одном предложении увеличить и ARPU по безлимитным тарифным предложениям.

Перед тем как я продолжу, я Вам открою еще маленький секрет, который я использовал. Помните, я говорил что при расчете ARPU и среднего чека используется средневзвешенное. Дальше на примере, чтобы было понятно. Если Вы продаете яблоки, груши и сливы по цене за 1 кг. 30, 50 и 80 соответственно, то 1 кг. фруктов не может стоить меньше 30 рублей. Если вы поднимете стоимость 1 кг. яблок до 35 рублей, то средняя стоимость 1 кг фруктов никогда не опустится ниже это планки. Идея понятна, я надеюсь. Так вот также поступил и я.

В то время, как конкуренты удваивали скорость безлимитных тарифных планов при той же цене, я увеличивал скорость больше, но при этом немного поднимал стоимость самого дешевого предложения. А так как доля низко-доходных абонентов всегда растет вне зависимости от предложения, то ARPU у меня никогда не опустилось бы на прежний уровень. Иногда я отходил от этого принципа только чтобы дифференцировать предложения, а потом возвращался к нему опять.

Давайте я расскажу на примере:

128кбит — 500 руб.

256кбит — 750 руб.

512кбит — 1000 руб.

Конкуренты поступали так:

256кбит — 500 руб.

512кбит — 750 руб.

1024кбит — 1000 руб.

А я поступал так:

280кбит — 550 руб.

450кбит — 800 руб.

950кбит — 950 руб.

1500кбит — 1100 руб.

Мое предложение как минимум не хуже по двум позициям, я учитываю веса, понимая, что увеличивая долю дорогих предложений ARPU вырастет (видите я опускаю в цене самое дорогое предложение, а два других растут), стимулирую низко-доходных абонентов платить на 50 рублей больше. Люди понимают 50 рублей не деньги: я могу сэкономить, но при этом моя скорость не изменится или я могу доплатить 50 рублей, но увеличить скорость потребления. И доплачивали. И самый последний финт, я ввожу предложение еще дороже, стимулируя платить тех кто платит больше всех, платить чуточку больше. Поверьте мне, это очень хорошо работает, главное подходить с умом и не забывать оценивать риски.

Ну, думаю, не надо говорить, что при этом происходило потом, правильно, увеличивалась доля тех, кто стал платить чуточку больше, а следовательно увеличивалось и ARPU. Увеличивалось ARPU, увеличивалась доля безлимитных тарифных планов за счет снижения тарифов, следовательно увеличивалось общее ARPU по услуге. Мои переменные затраты складывались только из стоимости оборудования, но эта цена фиксированная и платится всего один раз.

Позже конечно, я стал подходить более изысканно, но это совсем другая история.

Подумайте, возможно и Вы сможете применить такой подход на практике!

О других секретах и примерах их применения читайте на страницах моего блога.


Упрощаем систему бюджетирования

0

Если Вы работаете в крупной компании в отделе планирования продаж или отделе, который формирует KPI для подразделений, наверное замечали, чем больше Вы работаете, тем сложнее становятся классификаторы доходов и тем сложнее становятся Ваши расчетные файлы. А задумывались ли Вы, так ли необходима такая степень детализации и кто является сторонником роста классификаторов? Ваше руководство или кто-то другой? Для чего нужна такая степень детализации? И хватит ли ресурсов, чтобы планировать в такой степени детализации и проводить мониторинг? Всегда ли стремление увеличить прозрачность бизнеса приводит к прозрачности? Давайте попробуем ответить на эти вопросы и подумать, можно ли упростить систему бюджетирования без потери прозрачности и качества KPI. Но обо всем по порядку.

Когда мы стремимся увеличить степень детализации, естественно повышается прозрачность и в идеале, конечно, если Вы планируете с максимальной степенью детализации. Но что делать, если Вас в отделе 2-ое или Вы один, а количество продуктов увеличивается, количество точек реализации увеличивается, а количество сотрудников Вашего отдела не меняется? Выход, упрощайте систему планирования. Проводить детальный мониторинг, это не то же самое что проводить детальное планирование. А всегда ли необходимо его проводить, если ресурсов для планирования не достаточно, скорее всего и результаты детального мониторинга останутся в большинстве своем без внимания. Я призываю упрощать систему планирования, я не призываю упрощать систему мониторинга. Если Вы упрощаете систему мониторинга, то скорее у Вас должно быть веское основание в виде BI системы, где при необходимости можно осуществить drill down в данных либо Вы опустились уж до совсем мелких вещей, мониторинг которых не имеет смысла.

Давайте я Вам расскажу, как я вначале предложил, а потом и упростил систему бюджетирования в компании, возможно, Вы поступите точно также.

В то время я работал в филиале одной из крупных телекоммуникационных компаний России. Я руководил небольшой группой аналитиков (2 человека, один из которых занимался только мониторингом продаж). Количество услуг в компании было достаточно велико и все время приходилось упрощать классификаторы, иначе бы мы просто закопались в данных. Когда мы планировали по одной бизнес-единице все было хорошо, мы все успевали, мониторинг был налажен, внутренняя отчетность налажена с достаточной степенью детализации, чтобы объяснить все отклонения по продажам, сделать выводы и рекомендации для руководства. А если учесть, что мы занимались не только планированием продаж, но и разработкой и оценкой всех маркетинговых инициатив филиала, то конечно любая хоть сколько-нибудь значимая дополнительная нагрузка сразу ударяла по качеству одной из областей.

И вот новая инициатива, переходим к бюджетированию по межрайонным узлам электросвязи в той степени детализации, в которой формируем бюджет по филиалу. Это третья ступень в структуре компании. Раньше этим занимались финансисты и было их немало. А если учитывать, что межрайонных узлов на тот момент было 6, то, что уж греха таить, нас это очень «сильно обрадовало». План по натуральным показателям по ключевым услугам компании мы уже делали.  Но для меня тогда была дикость, зачем бить все услуги компании по более мелким узлам, тем более что за часть услуг они не отвечали и никак не могли влиять на их выполнение потому что маркетинг в узлах занимался либо распространением полиграфии либо сбором дебиторской задолженности либо еще много чем, но точно уж не маркетингом. И вот передо мной стала дилемма, нагрузить себя лишним планированием или придумать как этого избежать.

Сразу скажу, что прежде чем что-то сделать, я как добросовестный сотрудник выполнил планирование за первый квартал в той степени детализации, в которой требуется. Для того, чтобы не загубить другие направления, мы работали по 12-14 часов в день. В общем на неделю выпадаешь из жизни. И вот стал я думать, как избавиться от этой кабалы. Ну самый простой способ уволиться, конечно был не для меня. Мониторинг на тот момент был довольно глубоким, drill down можно было делать вплоть до районных узлов детализации, до 4-ого уровня. При желании можно было найти данные еще глубже. Поэтому проблем с данными у меня никогда не было (за это я и люблю телекомы и банки, что там раздолье для аналитика). Но вот детально планировать до каждого межрайонного узла в разрезе классификатора из более чем 100 статей, очень тяжело. Прежде всего морально, чувствуешь себя роботом, потому что думать не надо, надо делать много однотипных операций. Конечно, была бы у меня автоматизированная система планирования продаж, думаю я бы не думал как избавиться от этой нагрузки, но к этому я пришел немного позже.

Итак, упрощать. Я начал рассуждать, на какие статьи узел может влиять, на какие не может или влияние опосредованное. В результате я выделил 3 ключевых услуги, на объем новых продаж от которых приходилось 90% выручки. По ним мы формировали на тот момент натуральные показатели. Я подумал, продавать узел может, но тарифная политика вся на уровне дирекции филиала именно у меня. Для чего я буду ставить средний тариф*натуральный показатель по узлу, если узел никак не может влиять на величину среднего тарифа. Поэтому решено было в качестве системы KPI использовать именно систему натуральный показателей. Но натуральные показатели доводили мы в то время итак. В бюджете, что было хорошо, узел ориентируется на суммарную выручку, не выполнил по одной услуге, есть возможность скомпенсировать по другой. Тогда я стал думать и разработал систему корректировочных коэффициентов, как можно невыполнение одной единицы продукции компенсировать другой. Разработал матрицу коэффициентов. Сначала я свою идею презентовал своему руководителю. Он заинтересовался и попросил сделать презентацию и пойти с ним на защиту к директору. В общем после того, как мы презентовали систему, директор заинтересовался и попросил доработать с учетом влияния и на другие центры ответственности, а именно HR и тех. дирекция. После этого, я доработал систему, совместно с HR описал ее в положение и мы успешно внедрили эту систему, которая действует и до сих пор в этом филиале.

Так мне удалось оптимизировать систему бюджетирования без потери качества. Нагрузка при этом не увеличилась нисколько, потому что один раз подготовив шаблоны для расчета матрицы корректировочных коэффициентов, сформировать план продаж в новых сбалансированных единицах не составляло труда, точно также как и оценить эффективность подразделения.

Подумайте и Вы, а так ли необходимо детально планировать? Или можно оптимизировать систему.

Удачи в работе!


Вверх
Яндекс.Метрика