Кейсы

Как провести интегральную оценку KPI?

0

Интересный комментарий появился в записи о среднем арифметическом и средневзвешенном. На мой взгляд, вопрос поднятый в комментарии довольно интересный и заслуживает отдельного внимания.

Итак, сам комментарий звучал так:

Казалось бы не испытываю сложностей при выборе средневзвешенного или среднеарифметического, но вот столкнулся с дилеммой, – применимы ли средневзвешенные величины для оценки показателей эффективности?
Вот что имеется в виду:
Имеется месячный план по обслуживанию клиентов, скажем 800 шт, но фактически было обслужено 720 шт, т.е. 90% от плана. Также имеется план по продаже 1600 литров продукции, но по факту продано 1200 литров, т.е. 75% от плана.
Вопрос, как вычислить общий показатель эффективности? (90+75)/2=82,5% или (720+1200)/(800+1600)=80%
Склоняемся больше в сторону средневзвешенного, но смущает тот факт, что приходится складывать Клиентов с Литрами. Поэтому интересно мнение эксперта. Заранее спасибо.

Мой ответ на этот комментарий выглядел так:

У меня была аналогичная проблема. Решал я ее выводом интегрального показателя, который, например приведен к выручке. В вашем случае необходимо оценить 2 показателя и привести его к одному с точки зрения выручки (возможно Вы приведете в будущем к марже).
Оцениваете единицу стоимости продукции и единицу стоимости литров и весь план переводите в выручку, а выполнение оцениваете именно по выручке. Если маржинальность единицы продукции разная, то лучше в Вашем случае привести к маржинальной прибыли. Тогда продажники будут заточены на продажу более маржинальной продукции, так как при одинаковом усилии более маржинальный продукт будет давать больший вес в выполнении плана. Надеюсь натолкнул на мысль. Я уже упоминал этот кейс
здесь. Удачи! Но я думаю в ближайшее время опубликую пост на эту тему, так как эта тема заслуживает отдельного более детального описания.

Автора комментария такой ответ не совсем удовлетворил:

Идея ясна, мы пытались реализовать нечто подобное в свое время, но зашли в тупик, – природа некоторых промежуточных коэффициентов не позволяет привести их к единому интегральному показателю. Взять тот же «план по обслуживанию клиентов» (коэффициент, косвенно отражающий уровень сервиса), – соотнести его с выручкой, на наш взгляд, не вполне корректно.
На практике, задача еще усложняется тем, что промежуточных показателей, само собой более 2-ух, кроме того, вес вхождения каждого показателя в расчет различен.
P.S. С нетерпением ожидаем поста по теме, в надежде на поиск ответа на вселенский вопрос, – единый универсальный показатель эффективности, это возможно?

Настало время попробовать ответить на этот вопрос развернутее, тем более, что достаточно часто встает проблема подведения итогов по KPI, особенно если они разрозненны по единицам измерения, как в случае описанном комментатором.

Давайте вначале рассмотрим как привести любой показатель, имеющий единицу измерения, к безразмерному показателю. Это делается элементарно, путем деления, например, на максимально возможный показатель, т.е. установить KPI можно не в единицах измерения, а в процентах его выполнения относительно некоего идеального показателя. Давайте на примере автора комментария. Есть план по обслуживанию 800 клиентов. Если речь идет о качестве, то, на мой взгляд, KPI не корректно установлен в принципе. Более корректный показатель будет выглядеть, как обеспечить, например, 95% удовлетворение заявок на обслуживание работниками front офиса. Потому, как устанавливать план в 800 сервисных обращений, это значит, что мы признаем проблему во всех этих случаях. Может тогда улучшить уровень сервиса, чтобы этих обслуживаний было меньше. Хотя, именно в этом случае могла быть заложена другая логика. Возможно, я ошибаюсь. Когда мы все показатели привели к удельным, можно с ними проводить любые арифметические операции, не опасаясь, что мы литры со штуками начнем складывать.

Мне, если честно, этот подход не сильно импонирет, так как ситуации бывают разные.

Давайте рассмотри другой пример, который более изящен и позволяет сравнивать все что угодно.

Если в качестве KPI установлены несравниваемые цели, то можно каждой цели присвоить некий вес. В формировании веса цели Вы можете заложить любую бизнес-логику. Давайте опять же рассмотрим на 1 примере: у нас есть план по обслуживанию 800 клиентов, и есть план по продаже 1600 литров продукции, и, например еще цель по продаже 900 кг другой продукции.

Сумма весов всех целей должна быть равна 100%. Теперь наша задача раскидать все 100% на эти 3 цели.

Как мы можем это сделать:

1. Эмпирически или экспертно. По сути так как душе угодно. Я не люблю такой подход. Например, 40%, 30%, 30%.

2. Эмпирически, но при этом заложить бизнес логику. Например, мы считаем, что для нас обслуживание клиентов в приоритете, тогда можно отдать в 2 раза больше приоритет на обслуживание чем на продажи. Выглядеть в весах это будет так: 50%, 25%, 25%. Если мы считаем, что все эе продажи для нас важнее, тогда можем поступить так: 40%, 40%, 20%. Можем соответственно отдать приоритет более маржинальной продукции и т.д.

3. Рассчитать вес целей, используя, например дополнительную информацию или оценку, сколько каждая единица KPI нам приносит в прибыли. Как раз на это я и делал упор в своем ответе. Даже, если Вы считаете, что утверждение о переводе плана по обслуживанию в маржу спорное, то Вы не совсем правы. Так как и это можно вычислить. Достаточно взять 2 выборки: клиенты, которые были обслужены, клиенты, которые не были обслужены, по ним посчитать среднюю маржу, сравнить и получите монетизацию своего обслуживания. И, соответственно, более математически правильно назначите веса. При этом данные имеют свойство устаревать, соответственно, веса для поддержания корректной KPI системы необходимо постоянно пересчитывать на каждый новый период.

Например, если 1 обслуженный клиент нам приносит дополнительно 3 рубля. 1 литр продается с надбавкой 50 копеек, а один килограмм с наценкой 1 рубль. Тогда, чтобы посчитать веса, мы считаем маржу по каждому из KPI: 800*3 = 2400, 1600*0,5 = 800, 900*1 = 900. И тогда вес 1 = 2400/(2400 + 800 + 900), вес 2 = 800/ (2400 + 800 + 900), вес 3 900/(2400 + 800 + 900).

Веса получились у нас такими: 58%, 20%, 22%. Для простоты округлил. Соответственно, когда мы подводим цели, мы используем веса. 90%*58%+75%*20%+ (например, пусть будет 95%)95%*22%=87% выполнение целей. Соотвественно это уже можно применять.

Но первый взгляд эта система все еще не отвечает, например, на вопрос, а что если одна из целей перевыпонена больше чем на 100%, а другая недовыполнена. Если Вы используете 3 вариант, то Вы смело можете его использовать и для таких случаев, так как веса привязаны к марже и соответвенно, если одна из целей недовыполняется, то она компенсируется другой тоже по марже.

Когда Вы проставляете веса экспертно, приготовьтесь ответить и на этот вопрос, так как порой простое суммирование выполнения целей с весами может привести к самому неожиданному результату.

Когда я изменял систему бюджетирования и переходил от финансовых к натуральным показателям, я еще формировал системы, так называемых стимулирующих интегральных показателей, когда перевыполнение одних показателей могло перекрывать невыполнение других показателей. В целом привязка была к марже по ним. Помимо натуральных показателей, были цели также обеспечивающие выполнение SLA по качеству. Но в данном случае, он входил удельно с определенным весовым коэффициентом, который был заложен на основе оценки простоя сети к марже. По сути это чуть доработанный вариант 3.

Надеюсь, что описанная мною оценка и взвешивание целей при оценке поможет Вам выбрать правильный путь. Если по какой-то причине, Вы считаете, что Ваш случай не подходит под данное описание, то опишите его в комментарии более подробно, а я постараюсь добавить пост необходимыми ответами на вопрос.

Удачи Вам!


Возможна ли экономия за счет усложения процесса?

0

В моей практике мне приходилось в основном решать задачи, которые влияли на увеличение эффективности, но при этом были также направлены на упрощение процесса. При этом есть одна задачка, которая направлена на снижение операционных затрат, но для этого требуется усложнять процесс.
Скорее это не одна задача, а целый класс задач. Давайте я Вам ее попытаюсь описать, возможно Вы в ней найдете много общего со своей отраслью. Я буду ее описывать с точки зрения телекома, а потом приведу несколько примеров, как ее можно использовать в других отраслях. Данная задача очень хорошо обосновывается математически и можно легко вывести формулу экономии, чтобы оценить максимально возможный эффект от внедрения данной модели у Вас.
Многие локальные Интернет-провайдеры арендуют каналы или покупают магистральный Интернет оптом, соответственно идет прирост операционных затрат с каждый новым расширением. Как правило, ширина канала берется с запасом, таким образом если, посмотреть на операционные затраты, то происходит «ступенька». Т.е. до расширения было X, после расширения X+R, где R — прирост в стоимости по отношению к более узкому каналу или полосе магистрального Интернет. Давайте рассмотрим наиболее очевидную ситуацию, когда алгоритм работает, а именно ширина канала за единицу фиксированная, т.е. даже если Вы берете дополнительную полосу, то стоимость за единицу не меняется и прирост расходов происходит пропорционально приросту полосы. В более сложных случаях это тоже работает, только модель экономии получается очень сложной. А теперь сама идея, дробим эти расширения на более мелкие части и закупаем их последовательно, и не закупаемся в прок. Наступил дефицит, восполняем, но не больше чем на то время, когда мы задумали следующее расширение. Таким образом можно в теории сэкономить до 50% приростных расходов.
Даже если Вы делите период всего на 2 и вместо 1 расширения за какой-то период проводите последовательно 2, то Вы уже получаете 25% экономии, если делаете 3 последовательно расширения, то получаете уже 33%, если делаете 4, то 37,5% и т.д. Для визуализации Вы можете изобразить квартал и последовательно в него врисовывать увеличивающееся число ступеней.
Теперь о математике.

Предположим, что Вы вместо одного расширения сделали 2. Это значит, что вместо прироста X рублей за период, Вы понесете 1/2 * X/2 + 1/2 * X = 3/4 *X, т.е. экономия составит 25%, если 3, то 1/3 * X /3 + 1/3 * 2/3*X + 1/3 *X = 2/3 *X, т.е. экономия 1/3 или 33%, и т.д. Если X выносить за скобки, то получится сумма геометрической прогрессии. Устремляя количество таких транзакция в бесконечность, можно вывести, что сумма такого временного ряда будет равна 1/2. Т.е. максимум при увеличении числа транзакций, Вы можете сэкономить сумму равную 50% от суммы прироста в расходах.  Но если посмотреть на динамику, то можно отметить, что после 3-х транзакций прирост в экономии увеличивается лишь незначительно. Поэтому на практике, Вы уже можете после 3-х остановится.

В моей компании это приносило несколько миллионов рублей в год, даже если надо было делать всего 2 увеличения вместо одного. Это решение я предложил в рамках программы «Деньги за идею». И вознаграждение в 15% от годовой суммы экономии пришлось бы очень кстати.
Но все равно не было принято на вооружение, так как значительно увеличивало трудозатраты определенного менеджера, который выступил противником этого, хотя даже с учетом того, что можно было бы взять ему помощника, это оставалось выгодно компании.

Почему все-таки это целый класс задач?

А теперь давайте подумаем, а как задачу можно расширить. Есть ли за что Вы платите постоянно и сумма только увеличивается? Если да, то можете присмотреться к методу и попробовать оценить экономию, возможно игра будет стоить свеч.

Теперь давайте вспомним свои походы по магазинам. Не знаю, как Вы, но я, если зашел в магазин, то минимум 2 полных пакета вынес, покупаю постоянно впрок, иногда хватает на неделю, иногда меньше. Хотя если предположить, что раздробить эти покупки на более мелкие каждый день, и те деньги которые я замораживаю в покупки продуктов оборачивать на каком-нибудь депозите, то наверняка могла бы накопиться немаленькая сумма.

Такие же ошибки делают и некоторые реселлеры, особенно если товар без ограничения срока годности, закупают впрок, а потом распродают товар месяцами. А зачем замораживать всю сумму? Иногда Вы можете в ответ услышать фразу, зато я этот товар купил на 10% дешевле, чем все. Я говорю молодец, а теперь давай представим, что ты каждый день покупаешь ровно столько сколько можешь продать завтра плюс один день (страховой запас), а все остальные деньги не вынимать из оборота, а на них развивать своей бизнес — создавать новые каналы продаж, проводить дополнительные коммуникации с клиентом, т.е. вкладывать в развитие своего бизнеса, а не замораживать деньги в товаре.

Конечно есть своя специфика в зависимости от бизнеса, но и с ней можно использовать эту модель.

Есть один минус — это усложнение процесса. Но если оценить трудозатраты на усложнение и получаемую экономию, то возможно, усложнение окажется Вам очень выгодным.

Если Вы узнали свою ситуацию, присмотритесь к идее, на мой взгляд, она очень интересна.

Удачи Вам и эффективных решений!


Бизнес-симуляции как средство обучения

0

Вчера состоялось мероприятие «Аналитические решения IBM — новые возможности для руководителей и лиц принимающих решения», организатором которого, как Вы наверное и догадались, выступил IBM. Вашему покорному слуге удалось поучаствовать в данном мероприятии.
Что могу отметить, так это формат мероприятия. Он, хотя и носил рекламный характер, все же этого не чувствовалось.
Мероприятие проходило в формате симуляции живого бизнес-кейса, всех участников разбили на 3 команды и все участники были менеджерами одной и той же компании с одинаковыми начальными условиями. Задача участников была задать параметры модели бизнеса таким образом, чтобы достичь поставленных целей к концу года. Участники могли влиять на ценообразование, используя знание об эластичности, на частоту коммуникации с клиентом, перераспределять маркетинговые бюджеты на каналы коммуникаций с клиентом, перераспределять ресурсы с одного рынка на другой и т.д. Каждый квартал можно было изменять параметры модели, таким образом, чтобы пытаться влиять на ситуацию. Модель очень близко напоминала рыночную ситуацию, хотя и носила упрощенный характер по некоторым параметрам. А по некоторым областям действительно очень напоминала рыночную ситуацию.
Сама модель заставила задуматься, можно ли похожую модель создать на своем предприятии, обладая огромным объемом данных. Действительно ведь данных в телекоммуникационной компании их очень много и можно моделировать исход события, воздействуя на определенные факторы. И если хотя бы не 100% доверять модели в принятии решения, то в качестве обучающего кейса довольно полезно использовать. Как минимум, приходит новый человек в компанию, и понимает некий упрощенный скелет бизнеса.
В своей практике я часто строил модели для прогнозирования событий в будущем, строя модели на исторических данных и многие из них давали просто отличные результаты.
Поэтому, если Вы действительно строите успешный бизнес и хотите, чтобы все сотрудники понимали как устроен бизнес, на какие параметры стоит влиять, чтобы увеличивать эффективность Вашего бизнеса, присмотритесь к бизнес-симуляции, это действительно стоящий инструмент.
Могу сказать, что это не первое подобное мероприятие, на котором мне удалось побывать, но надеюсь и не последнее. Потому как действительно лучше понимаешь и структуру бизнеса и как рынок реагирует на твои решения. Для обучения действительно очень полезный формат. Не сказать, что я научился чему-то новому, но лишний раз попрактиковаться очень было интересно.
Удачи Вам и эффективных бизнес-решений!


Купоны — миф про неэффективность

4

Сегодня мне хотелось бы развеять самый большой миф, который существует в среде специалистов по поводу неэффективности участия компаний в групповых продажах (сервис типа Groupon, количество которых в последнее время сильно увеличилось).
В последнее время на Западе некоторые специалисты стали заявлять о неэффективности участия компаний в использования таких сервисов.
Естественно, прежде чем предложить огромную скидку на свои услуги, необходимо осуществить грамотный расчет.
Итак, почему участие в таких программах выгодно, когда выгодно и почему:
1. Если Вы могли заметить, то в основном доступны купоны в компаниях, которые обеспечивают времяпрепровождения клиентов. Практически не найти готовую продукцию со скидкой. Есть такое понятие как ЧНН — часы наибольшей нагрузки. Так вот в такие часы, скорее всего, купоны Вы найти и не сможете. Но в часы, когда персонал достаточно свободен, настает самая выгодная пора для участия в таких мероприятиях. Издержки предприятий практически постоянны, а выручка падает, ее можно восстановить как раз за счет участия в таких сервисах.
2. Ваши издержки в единицу времени изменяются много меньше, чем изменяется финансовый поток. Существует такое понятие как сезонность продаж. В низкие сезоны, необходимо привлечь покупателя любой ценой.
3. Кафе/ресторанам также выгодно участие. Количество простаивающих столиков также можно оценить. Если принять во внимание, что часть из них простаивает, в то время как затраты Ваши не снижаются. Даже получая 10% от чека, если объем переменных издержек меньше, это может быть уже выгодно.

Давайте постараемся понять когда участие выгодно, а когда нет. Сделаем небольшие обозначения и выведем математическую модель максимальной скидки.
Итак:
K1 — количество клиентов/занятых столиков и т.д.в ЧНН
K2 — количество клиентов/занятых столиков и т.д.в низкие сезоны
R — средний чек на клиента/столик.
d — максимальная скидка.
w — вознаграждение сервиса за привлечение 1 клиента/столика.
С1 — постоянные затраты
С2 — переменные затраты на 1 клиента/столик.

M — максимальное число клиентов/столиков, которые Вы готовы обслужить.
Итак в ЧНН:
наша выручка составит = K1*R
Расходы составят = C1 + C2*K1

В часы наименьшей нагрузки:

наша выручка составит = K2*R
Расходы составят = C1 + C2*K2

Теперь нам надо привлечь некоторое количество клиентов X:

K2*R + X*R*(1-d) — новые доходы

С1+С2*(K2+X) + w*X — новые расходы

Дальше Ваша задача составить неравенство следующего вида и решить его относительно d:

K2*R — (C1+C2*K2) < K2*R + X*R*(1-d) — (C1+С2*(K2+X) + w*X)

с учетом следующего ограничения K2+X<=M

Раскрывая скобки и сокращая, получаем следующую систему неравенств:

d<(R-C2-w)/R,

K2+X<=M, хотя это иногда не выполняют и получают волну критики в свой адрес.

при соблюдении этих неравенств, привлечение клиентов будет выгодно, в противном случае не выгодно.

Модель можно усложнять, если есть статистика по использованию сервиса, вводя вероятность того, что часть клиентов могут купить, но не воспользоваться сервисом.

Помните, чтобы клиенты остались довольны не забываем, что:

K2+X<=M, хотя это иногда не выполняют и получают волну критики в свой адрес. Понятно, что в этом случае увеличивается вероятность того, что клиенты заплатят и не воспользуются сервисом, т.е. заплатят только за возможность. Но вероятность того, что они вернутся к Вам снова, будет в этом случае минимальна.

Эффективных Вам акций!

Помните, всегда можно построить математическую модель и посчитать эффективность любого мероприятия. О том, как оценивать эффективность, читайте на страницах моего блога.

Удачи Вам!


Простая задачка о ценообразовании

2

Недавно на форуме ресурса журнала 4p попросили помочь решить задачу, несмотря на то, что задача простая,  саму задачу и ее решение я решил выложить в блоге, возможно кому-то будет полезно.

Задача:

Традиционно применяя затратный метод ценообразования, владелец киоска получает 25% прибыли к затратам. Закупочная цена товара А-1.3 руб\шт. товара Б- 12 руб.\шт. товара С- 30руб.\кг. . Оббьем закупок товара А- 300шт. товара Б – 1000 шт. товара С- 150кг.
Общие транспортные расходы – 2тыс.руб, стоимость аренды – 150руб. в день, зароботная плата продавца – 500 руб. в неделю.
Товар предлагается продать за неделю.
Требуется определить продажные цены товаров.
Решение:
Считаем общие затраты:
закупка = 390 + 12000 + 4500= 16890

накладные
транспорт = 2000
аренда за неделю = 1050
зарплата за неделю = 500
Итого = 3550
Итого с учетом закупки 20440
Должны продать за 25 550, чтобы получить свои 25%.

Должны накрутить на всю закупку 8660 или увеличить стоимость от закупаемой с учетом округления на 51,3%.
Ну а дальше считаем цену продажи:
1,3*1,513 = 1,9669
12*1,513 = 18,156
30*1,513 = 45,39

Очень часто приходится сталкиваться с подобными задачами при ценообразованию по затратному методу.
Удачи Вам в применении метода!


Вверх
Яндекс.Метрика