Планирование

Оптимизация работ по прогнозированию

0

Сегодня я хотел бы поговорить об усилиях и времени, которые мы тратим на прогнозирование и о том, как можно оптимизировать эту работу, фокусируясь на главном.

Интересный алгорит предложил Даррин Оливер (Darrin Oliver). Он предложил ввести интегральную оценку качества работы FVA (forecact value added), которая рассчитывается делением самой точности прогноза по отношению к факту, на статистическую точность прогноза, получаемую при использовании статистического алгоритма или применения мат. методов.

С точки зрения практического применения инструмент довольно интересен тем, что он позволяет сосредоточить работу над созданием прогноза по SKU действительно на прогнозировании важных продуктов.

 Как это работает, напротив каждого SKU рассчитываем показатель FVA.

Для примера, если итоговый показатель равен 90%, в то время как статистический всего 80%. Значит Вы проделали хорошую работу, и время затраченное на подготовку прогноза действительно прошло не даром, FVA>1. Если FVA меньше или равен единицы, забудьте о том, чтобы делать прогноз вручную по таким SKU, компьютерный алгоритм сделает это за Вас быстрее и точнее.

Кроме этого Оливер предложил также алгоритм работы с SKU, FVA по которым больше 1. Он предложил отсортировать по убыванию FVA все Ваши SKU. Затем применить ABC анализ. Тратить 60% времени на 10% топовых SKU, 30% времени на 30% вторых SKU и 10% времени на остальные 60% SKU.

Такой подход распределения времени поможет оптимизировать Вашу работу и сосредоточится действительно на основных продуктах.

На мой взгляд, инструмент с практической точки зрения довольно интересен.

Удачи Вам! 


Как бороться с погрешностью в планировании?

2

Сегодня мне бы хотелось рассказать о некоторых способах борьбы с погрешностью планирования, которые можно взять на вооружение.

Вообще говоря на 100% угадать что будет завтра наверное никому не по силам, если только вы не Господь Бог или вы действительно очень удачливы. Наша задача всегда сводится к одному — минимизации отклонение фактических данных от прогнозных.

Давайте для начала введем некую классификацию причин погрешности. Во-первых, причины бывают внутренними и внешними. Очень редко когда причина кроется в выборе инструментария и методов прогнозирования, если вы конечно только это не делаете впервые. На внешние причины вы не можете повлиять практически никогда, соответственно ваша задача накапливать базу знаний того, как ведет ваш прогноз при изменении той или иной внешней ситуации и постараться в будущем при планировании видеть динамику изменения внешней ситуации и учитывать это в своей модели прогнозирования.

На внутренние причины вы можете влиять, не всегда самостоятельно, но никто не запретит вам влиять на них через руководство компании. Ваша задача сводится к аналогичной. Накапливаем базу знаний, если не исправляется, учитываем в модели, если можно влиять, влияем.

Процесс борьбы с погрешностью непрерывен, нельзя искоренить погрешность планирования за один раз. Чем чаще проявляются те или иные причины этйо погрешностью, тем оперативнее вы можете реагировать на такие ситуации.

В общем совет простой — постоянно анализируем причины погрешности, накапливаем базы знаний, учитываем в модели, если не «лечится», если есть возможность, влияем на изменение ситуации.

Удачи Вам, точнейших вам прогнозов! 


Как планировать спрос на новую услугу?

2

Сегодня мы поговорим о самом увлекательном, самом нетривиальном и самом непредсказуемом планировании. Это планирование спроса на новую услугу или продукт, в зависимости от того, что вам подходит.

Давайте я вам открою несколько секретов с чего начать.

Итак, мы решили вывести на рынок новый продукт. И если продукт новый лишь для вашего рынка, то это уже пол дела. Вам достаточно найти информацию как он развивался на смежных рынках и применить эту динамику и те усилия, которые принимали компании при выводе аналогичных продуктов. Здесь все довольно просто, поэтому я не буду здесь подробно останавливаться.

Теперь давайте разберем второй пример, вы решили вывести продукт, аналогов которого нет в вашей стране, но в мире аналоги есть. И здесь будет довольно несложно найти информацию, которую можно использовать для планирования. Поэтому можно действовать аналогично первому примеру.

А теперь давайте разберем и поподробнее остановимся на планировании спроса на продукт аналогов которого нет в мире. Я сейчас не буду останавливаться на затратных способах, например, провести фокус группу, исследования и добыть похожую в первых двух примерах информацию. Хотя это тоже не надо сбрасывать со счета. Но что делать если нет бюджета на исследование? Первое, что вы можете сделать это попытаться разобраться, если на рынке товары заменитили, если есть, то можно действовать по аналогии, изучить динамику заменителей и попытаться наложить на свой продукт, с учетом специфики вашего рынка. Чуть проще обстоят дела, когда ваш товар дополнящий какой-то товар, который есть уже на рынке. В таком случае ваша задача изучить рынок основного товара и услуги и понять каким образом он развивался. Для вас динамика этого товара по сути является динамикой аналога. 

Теперь что делать, когда нет ни заменителей ни дополняющих товаров. Это конечно сложно себе представить, так как дейтситвельно что-то новое придумать очень тяжело. Но все же вдруг вам это удалось. Это самая неоднозначная ситуация. Если есть возможность не планировать и попробовать продать тестовую партию, то вам повезло вы можете накопить информацию, которую можете использовать. Но если требуются существенные вливания и планировать все же надо, тогда можно решать такую задачу путем ввода верхних органичений, например, вы знаете сколько жителей проживает в конкретном регионе планирования, либо если услуга B2B, то Вы можете легко найти информацию о количестве зарегистрированных юр.лиц. Исходя из специфики товара, вы можете понять а какое количество вы можете продать каждому из таких клиентов. Это ваше верхнее ограничение. Умножаете на предполагаемую цену получаете 100% вашего возможного рынка. Если ваши затраты больше и вы не планируете масштабироваться за пределы своего рынка, лучше сразу отказаться от этой идеи, прогорите.

100% рынка Вы не получите, потому как если рынок хороший и продукт будет востребован, у вас появится в будущем масса конкурентов. Поэтому меня иногда очень радуют планы, при которых компания может удерживать 80-90% долю рынка. Всегда найдутся более влиятельные игроки рынка, которые будут обладать лучшими стартовыми условиями, потому как для них это будет как на ладони (см. примеры 1 и 2), а вы набивали шишки за всех.

Для совершенно новых рынков, лучше конечно выпустить образец продукции и протестировать его на фокус группе. Если бюджета на фокус группу нет (хотя если нет бюджета зачем новый продукт выводить, всякое бывает, может под инвестора прототип производится), можете потестировать свой продукт на знакомых, родственниках и т.д. и исходя из их оценок сделать предположения относительно процента проникновения. Ну а дальше по аналогии.

Есть еще один секрет. Как правило, новые продукты выпускаются в какой либо отрасли, если вы конечно не создаете последнюю с нуля, что совсем уж очень трудно себе представить. Так вот за динамику своего продукта вы можете взять динамику этой отрасли. Отраслевых исследований пруд пруди.

Но главное не забывайте про ограничения. Это очень сужает рамки в которых вы должны работать, оставляя вам все меньше неопределенностей. Это даже проще чем вы думаете. Когда есть рамки мишени, попасть в нее становится намного проще.

Удачи вам в планировании!

Как провести интегральную оценку KPI?

0

Интересный комментарий появился в записи о среднем арифметическом и средневзвешенном. На мой взгляд, вопрос поднятый в комментарии довольно интересный и заслуживает отдельного внимания.

Итак, сам комментарий звучал так:

Казалось бы не испытываю сложностей при выборе средневзвешенного или среднеарифметического, но вот столкнулся с дилеммой, – применимы ли средневзвешенные величины для оценки показателей эффективности?
Вот что имеется в виду:
Имеется месячный план по обслуживанию клиентов, скажем 800 шт, но фактически было обслужено 720 шт, т.е. 90% от плана. Также имеется план по продаже 1600 литров продукции, но по факту продано 1200 литров, т.е. 75% от плана.
Вопрос, как вычислить общий показатель эффективности? (90+75)/2=82,5% или (720+1200)/(800+1600)=80%
Склоняемся больше в сторону средневзвешенного, но смущает тот факт, что приходится складывать Клиентов с Литрами. Поэтому интересно мнение эксперта. Заранее спасибо.

Мой ответ на этот комментарий выглядел так:

У меня была аналогичная проблема. Решал я ее выводом интегрального показателя, который, например приведен к выручке. В вашем случае необходимо оценить 2 показателя и привести его к одному с точки зрения выручки (возможно Вы приведете в будущем к марже).
Оцениваете единицу стоимости продукции и единицу стоимости литров и весь план переводите в выручку, а выполнение оцениваете именно по выручке. Если маржинальность единицы продукции разная, то лучше в Вашем случае привести к маржинальной прибыли. Тогда продажники будут заточены на продажу более маржинальной продукции, так как при одинаковом усилии более маржинальный продукт будет давать больший вес в выполнении плана. Надеюсь натолкнул на мысль. Я уже упоминал этот кейс
здесь. Удачи! Но я думаю в ближайшее время опубликую пост на эту тему, так как эта тема заслуживает отдельного более детального описания.

Автора комментария такой ответ не совсем удовлетворил:

Идея ясна, мы пытались реализовать нечто подобное в свое время, но зашли в тупик, – природа некоторых промежуточных коэффициентов не позволяет привести их к единому интегральному показателю. Взять тот же «план по обслуживанию клиентов» (коэффициент, косвенно отражающий уровень сервиса), – соотнести его с выручкой, на наш взгляд, не вполне корректно.
На практике, задача еще усложняется тем, что промежуточных показателей, само собой более 2-ух, кроме того, вес вхождения каждого показателя в расчет различен.
P.S. С нетерпением ожидаем поста по теме, в надежде на поиск ответа на вселенский вопрос, – единый универсальный показатель эффективности, это возможно?

Настало время попробовать ответить на этот вопрос развернутее, тем более, что достаточно часто встает проблема подведения итогов по KPI, особенно если они разрозненны по единицам измерения, как в случае описанном комментатором.

Давайте вначале рассмотрим как привести любой показатель, имеющий единицу измерения, к безразмерному показателю. Это делается элементарно, путем деления, например, на максимально возможный показатель, т.е. установить KPI можно не в единицах измерения, а в процентах его выполнения относительно некоего идеального показателя. Давайте на примере автора комментария. Есть план по обслуживанию 800 клиентов. Если речь идет о качестве, то, на мой взгляд, KPI не корректно установлен в принципе. Более корректный показатель будет выглядеть, как обеспечить, например, 95% удовлетворение заявок на обслуживание работниками front офиса. Потому, как устанавливать план в 800 сервисных обращений, это значит, что мы признаем проблему во всех этих случаях. Может тогда улучшить уровень сервиса, чтобы этих обслуживаний было меньше. Хотя, именно в этом случае могла быть заложена другая логика. Возможно, я ошибаюсь. Когда мы все показатели привели к удельным, можно с ними проводить любые арифметические операции, не опасаясь, что мы литры со штуками начнем складывать.

Мне, если честно, этот подход не сильно импонирет, так как ситуации бывают разные.

Давайте рассмотри другой пример, который более изящен и позволяет сравнивать все что угодно.

Если в качестве KPI установлены несравниваемые цели, то можно каждой цели присвоить некий вес. В формировании веса цели Вы можете заложить любую бизнес-логику. Давайте опять же рассмотрим на 1 примере: у нас есть план по обслуживанию 800 клиентов, и есть план по продаже 1600 литров продукции, и, например еще цель по продаже 900 кг другой продукции.

Сумма весов всех целей должна быть равна 100%. Теперь наша задача раскидать все 100% на эти 3 цели.

Как мы можем это сделать:

1. Эмпирически или экспертно. По сути так как душе угодно. Я не люблю такой подход. Например, 40%, 30%, 30%.

2. Эмпирически, но при этом заложить бизнес логику. Например, мы считаем, что для нас обслуживание клиентов в приоритете, тогда можно отдать в 2 раза больше приоритет на обслуживание чем на продажи. Выглядеть в весах это будет так: 50%, 25%, 25%. Если мы считаем, что все эе продажи для нас важнее, тогда можем поступить так: 40%, 40%, 20%. Можем соответственно отдать приоритет более маржинальной продукции и т.д.

3. Рассчитать вес целей, используя, например дополнительную информацию или оценку, сколько каждая единица KPI нам приносит в прибыли. Как раз на это я и делал упор в своем ответе. Даже, если Вы считаете, что утверждение о переводе плана по обслуживанию в маржу спорное, то Вы не совсем правы. Так как и это можно вычислить. Достаточно взять 2 выборки: клиенты, которые были обслужены, клиенты, которые не были обслужены, по ним посчитать среднюю маржу, сравнить и получите монетизацию своего обслуживания. И, соответственно, более математически правильно назначите веса. При этом данные имеют свойство устаревать, соответственно, веса для поддержания корректной KPI системы необходимо постоянно пересчитывать на каждый новый период.

Например, если 1 обслуженный клиент нам приносит дополнительно 3 рубля. 1 литр продается с надбавкой 50 копеек, а один килограмм с наценкой 1 рубль. Тогда, чтобы посчитать веса, мы считаем маржу по каждому из KPI: 800*3 = 2400, 1600*0,5 = 800, 900*1 = 900. И тогда вес 1 = 2400/(2400 + 800 + 900), вес 2 = 800/ (2400 + 800 + 900), вес 3 900/(2400 + 800 + 900).

Веса получились у нас такими: 58%, 20%, 22%. Для простоты округлил. Соответственно, когда мы подводим цели, мы используем веса. 90%*58%+75%*20%+ (например, пусть будет 95%)95%*22%=87% выполнение целей. Соотвественно это уже можно применять.

Но первый взгляд эта система все еще не отвечает, например, на вопрос, а что если одна из целей перевыпонена больше чем на 100%, а другая недовыполнена. Если Вы используете 3 вариант, то Вы смело можете его использовать и для таких случаев, так как веса привязаны к марже и соответвенно, если одна из целей недовыполняется, то она компенсируется другой тоже по марже.

Когда Вы проставляете веса экспертно, приготовьтесь ответить и на этот вопрос, так как порой простое суммирование выполнения целей с весами может привести к самому неожиданному результату.

Когда я изменял систему бюджетирования и переходил от финансовых к натуральным показателям, я еще формировал системы, так называемых стимулирующих интегральных показателей, когда перевыполнение одних показателей могло перекрывать невыполнение других показателей. В целом привязка была к марже по ним. Помимо натуральных показателей, были цели также обеспечивающие выполнение SLA по качеству. Но в данном случае, он входил удельно с определенным весовым коэффициентом, который был заложен на основе оценки простоя сети к марже. По сути это чуть доработанный вариант 3.

Надеюсь, что описанная мною оценка и взвешивание целей при оценке поможет Вам выбрать правильный путь. Если по какой-то причине, Вы считаете, что Ваш случай не подходит под данное описание, то опишите его в комментарии более подробно, а я постараюсь добавить пост необходимыми ответами на вопрос.

Удачи Вам!


Декомпозиция целей и задач

0

Сегодня мне бы хотелось поговорить о том, как все-таки важно декомпозировать цели и задачи на более мелкие подзадачи, чтобы их достижение казалось более реальным. В голове родилась интересная притча на этот счет, хотел бы ей поделиться:

Жил в одной маленькой китайской деревушке фермер, который выращивал на своем огороде овощи, которые кормили его, его семью, а часть он относил на  базар и тем самым зарабатывал себе на жизнь. Между тем деревушка со временем стала частью большого поместья. И повадились на огород к фермеру всякие грызуны заходить, урожай портить. Захотел фермер отгородить свой маленький огород, но вот незадача, не было у него достаточно средств на возведение этого забора вокруг своего огорода. Обратился он к наместнику с просьбой ссудить небольшую сумму для реализации своей задумки. Наместник проникся проблемой и придумал комплексное решение такой задачи. Он решил избавиться от этой напасти раз и навсегда и решил возвести Большую китайскую стену вокруг своего поместья. Зачем же решать мелкую проблему, когда можно решить сразу большую проблему.

Прошел первый год и наместник нашел подрядчика на выполнение работ по возведению стены,  а фермер смог уберечь лишь 75% своего урожая, прошел еще год, подрядчик сделал план по возведению стены, фермер потерял 50% своего урожая, прошел еще один год, подрядчик заложил фундамент, фермер лишился еще 25%.  Каждый год фермер обращался к наместнику ссудить ему необходимую сумму на забор, но каждый раз наместник говорил о том, что фермер не понимает какое его благое счастье ждет, когда стена все же будет возведена. Фермера больше нет, а наместник все еще продолжает строить стену и рисует воздушные замки.

Важно при реализации долгосрочных целей, не забывать и о краткосрочных, соответственно важно декомпозировать более глобальные задачи на мелкие подзадачи, с тем, чтобы потом расставить приоритет в подзадачах, какие критичны к сроку реализации, а какие менее критичны. И пытаться решать критичные к сроку реализации в первую очередь. При этом не забывая о главной и конечной цели.

Поэтому когда перед Вами стоит какая-то грандиозная задача, не забывайте также о сохранении своего маленького «огорода«.

Удачи Вам!


Вверх
Яндекс.Метрика