Планирование

Как бороться с погрешностью в планировании?

2

Сегодня мне бы хотелось рассказать о некоторых способах борьбы с погрешностью планирования, которые можно взять на вооружение.

Вообще говоря на 100% угадать что будет завтра наверное никому не по силам, если только вы не Господь Бог или вы действительно очень удачливы. Наша задача всегда сводится к одному — минимизации отклонение фактических данных от прогнозных.

Давайте для начала введем некую классификацию причин погрешности. Во-первых, причины бывают внутренними и внешними. Очень редко когда причина кроется в выборе инструментария и методов прогнозирования, если вы конечно только это не делаете впервые. На внешние причины вы не можете повлиять практически никогда, соответственно ваша задача накапливать базу знаний того, как ведет ваш прогноз при изменении той или иной внешней ситуации и постараться в будущем при планировании видеть динамику изменения внешней ситуации и учитывать это в своей модели прогнозирования.

На внутренние причины вы можете влиять, не всегда самостоятельно, но никто не запретит вам влиять на них через руководство компании. Ваша задача сводится к аналогичной. Накапливаем базу знаний, если не исправляется, учитываем в модели, если можно влиять, влияем.

Процесс борьбы с погрешностью непрерывен, нельзя искоренить погрешность планирования за один раз. Чем чаще проявляются те или иные причины этйо погрешностью, тем оперативнее вы можете реагировать на такие ситуации.

В общем совет простой — постоянно анализируем причины погрешности, накапливаем базы знаний, учитываем в модели, если не «лечится», если есть возможность, влияем на изменение ситуации.

Удачи Вам, точнейших вам прогнозов! 


Как планировать спрос на новую услугу?

2

Сегодня мы поговорим о самом увлекательном, самом нетривиальном и самом непредсказуемом планировании. Это планирование спроса на новую услугу или продукт, в зависимости от того, что вам подходит.

Давайте я вам открою несколько секретов с чего начать.

Итак, мы решили вывести на рынок новый продукт. И если продукт новый лишь для вашего рынка, то это уже пол дела. Вам достаточно найти информацию как он развивался на смежных рынках и применить эту динамику и те усилия, которые принимали компании при выводе аналогичных продуктов. Здесь все довольно просто, поэтому я не буду здесь подробно останавливаться.

Теперь давайте разберем второй пример, вы решили вывести продукт, аналогов которого нет в вашей стране, но в мире аналоги есть. И здесь будет довольно несложно найти информацию, которую можно использовать для планирования. Поэтому можно действовать аналогично первому примеру.

А теперь давайте разберем и поподробнее остановимся на планировании спроса на продукт аналогов которого нет в мире. Я сейчас не буду останавливаться на затратных способах, например, провести фокус группу, исследования и добыть похожую в первых двух примерах информацию. Хотя это тоже не надо сбрасывать со счета. Но что делать если нет бюджета на исследование? Первое, что вы можете сделать это попытаться разобраться, если на рынке товары заменитили, если есть, то можно действовать по аналогии, изучить динамику заменителей и попытаться наложить на свой продукт, с учетом специфики вашего рынка. Чуть проще обстоят дела, когда ваш товар дополнящий какой-то товар, который есть уже на рынке. В таком случае ваша задача изучить рынок основного товара и услуги и понять каким образом он развивался. Для вас динамика этого товара по сути является динамикой аналога. 

Теперь что делать, когда нет ни заменителей ни дополняющих товаров. Это конечно сложно себе представить, так как дейтситвельно что-то новое придумать очень тяжело. Но все же вдруг вам это удалось. Это самая неоднозначная ситуация. Если есть возможность не планировать и попробовать продать тестовую партию, то вам повезло вы можете накопить информацию, которую можете использовать. Но если требуются существенные вливания и планировать все же надо, тогда можно решать такую задачу путем ввода верхних органичений, например, вы знаете сколько жителей проживает в конкретном регионе планирования, либо если услуга B2B, то Вы можете легко найти информацию о количестве зарегистрированных юр.лиц. Исходя из специфики товара, вы можете понять а какое количество вы можете продать каждому из таких клиентов. Это ваше верхнее ограничение. Умножаете на предполагаемую цену получаете 100% вашего возможного рынка. Если ваши затраты больше и вы не планируете масштабироваться за пределы своего рынка, лучше сразу отказаться от этой идеи, прогорите.

100% рынка Вы не получите, потому как если рынок хороший и продукт будет востребован, у вас появится в будущем масса конкурентов. Поэтому меня иногда очень радуют планы, при которых компания может удерживать 80-90% долю рынка. Всегда найдутся более влиятельные игроки рынка, которые будут обладать лучшими стартовыми условиями, потому как для них это будет как на ладони (см. примеры 1 и 2), а вы набивали шишки за всех.

Для совершенно новых рынков, лучше конечно выпустить образец продукции и протестировать его на фокус группе. Если бюджета на фокус группу нет (хотя если нет бюджета зачем новый продукт выводить, всякое бывает, может под инвестора прототип производится), можете потестировать свой продукт на знакомых, родственниках и т.д. и исходя из их оценок сделать предположения относительно процента проникновения. Ну а дальше по аналогии.

Есть еще один секрет. Как правило, новые продукты выпускаются в какой либо отрасли, если вы конечно не создаете последнюю с нуля, что совсем уж очень трудно себе представить. Так вот за динамику своего продукта вы можете взять динамику этой отрасли. Отраслевых исследований пруд пруди.

Но главное не забывайте про ограничения. Это очень сужает рамки в которых вы должны работать, оставляя вам все меньше неопределенностей. Это даже проще чем вы думаете. Когда есть рамки мишени, попасть в нее становится намного проще.

Удачи вам в планировании!

Как провести интегральную оценку KPI?

0

Интересный комментарий появился в записи о среднем арифметическом и средневзвешенном. На мой взгляд, вопрос поднятый в комментарии довольно интересный и заслуживает отдельного внимания.

Итак, сам комментарий звучал так:

Казалось бы не испытываю сложностей при выборе средневзвешенного или среднеарифметического, но вот столкнулся с дилеммой, – применимы ли средневзвешенные величины для оценки показателей эффективности?
Вот что имеется в виду:
Имеется месячный план по обслуживанию клиентов, скажем 800 шт, но фактически было обслужено 720 шт, т.е. 90% от плана. Также имеется план по продаже 1600 литров продукции, но по факту продано 1200 литров, т.е. 75% от плана.
Вопрос, как вычислить общий показатель эффективности? (90+75)/2=82,5% или (720+1200)/(800+1600)=80%
Склоняемся больше в сторону средневзвешенного, но смущает тот факт, что приходится складывать Клиентов с Литрами. Поэтому интересно мнение эксперта. Заранее спасибо.

Мой ответ на этот комментарий выглядел так:

У меня была аналогичная проблема. Решал я ее выводом интегрального показателя, который, например приведен к выручке. В вашем случае необходимо оценить 2 показателя и привести его к одному с точки зрения выручки (возможно Вы приведете в будущем к марже).
Оцениваете единицу стоимости продукции и единицу стоимости литров и весь план переводите в выручку, а выполнение оцениваете именно по выручке. Если маржинальность единицы продукции разная, то лучше в Вашем случае привести к маржинальной прибыли. Тогда продажники будут заточены на продажу более маржинальной продукции, так как при одинаковом усилии более маржинальный продукт будет давать больший вес в выполнении плана. Надеюсь натолкнул на мысль. Я уже упоминал этот кейс
здесь. Удачи! Но я думаю в ближайшее время опубликую пост на эту тему, так как эта тема заслуживает отдельного более детального описания.

Автора комментария такой ответ не совсем удовлетворил:

Идея ясна, мы пытались реализовать нечто подобное в свое время, но зашли в тупик, – природа некоторых промежуточных коэффициентов не позволяет привести их к единому интегральному показателю. Взять тот же «план по обслуживанию клиентов» (коэффициент, косвенно отражающий уровень сервиса), – соотнести его с выручкой, на наш взгляд, не вполне корректно.
На практике, задача еще усложняется тем, что промежуточных показателей, само собой более 2-ух, кроме того, вес вхождения каждого показателя в расчет различен.
P.S. С нетерпением ожидаем поста по теме, в надежде на поиск ответа на вселенский вопрос, – единый универсальный показатель эффективности, это возможно?

Настало время попробовать ответить на этот вопрос развернутее, тем более, что достаточно часто встает проблема подведения итогов по KPI, особенно если они разрозненны по единицам измерения, как в случае описанном комментатором.

Давайте вначале рассмотрим как привести любой показатель, имеющий единицу измерения, к безразмерному показателю. Это делается элементарно, путем деления, например, на максимально возможный показатель, т.е. установить KPI можно не в единицах измерения, а в процентах его выполнения относительно некоего идеального показателя. Давайте на примере автора комментария. Есть план по обслуживанию 800 клиентов. Если речь идет о качестве, то, на мой взгляд, KPI не корректно установлен в принципе. Более корректный показатель будет выглядеть, как обеспечить, например, 95% удовлетворение заявок на обслуживание работниками front офиса. Потому, как устанавливать план в 800 сервисных обращений, это значит, что мы признаем проблему во всех этих случаях. Может тогда улучшить уровень сервиса, чтобы этих обслуживаний было меньше. Хотя, именно в этом случае могла быть заложена другая логика. Возможно, я ошибаюсь. Когда мы все показатели привели к удельным, можно с ними проводить любые арифметические операции, не опасаясь, что мы литры со штуками начнем складывать.

Мне, если честно, этот подход не сильно импонирет, так как ситуации бывают разные.

Давайте рассмотри другой пример, который более изящен и позволяет сравнивать все что угодно.

Если в качестве KPI установлены несравниваемые цели, то можно каждой цели присвоить некий вес. В формировании веса цели Вы можете заложить любую бизнес-логику. Давайте опять же рассмотрим на 1 примере: у нас есть план по обслуживанию 800 клиентов, и есть план по продаже 1600 литров продукции, и, например еще цель по продаже 900 кг другой продукции.

Сумма весов всех целей должна быть равна 100%. Теперь наша задача раскидать все 100% на эти 3 цели.

Как мы можем это сделать:

1. Эмпирически или экспертно. По сути так как душе угодно. Я не люблю такой подход. Например, 40%, 30%, 30%.

2. Эмпирически, но при этом заложить бизнес логику. Например, мы считаем, что для нас обслуживание клиентов в приоритете, тогда можно отдать в 2 раза больше приоритет на обслуживание чем на продажи. Выглядеть в весах это будет так: 50%, 25%, 25%. Если мы считаем, что все эе продажи для нас важнее, тогда можем поступить так: 40%, 40%, 20%. Можем соответственно отдать приоритет более маржинальной продукции и т.д.

3. Рассчитать вес целей, используя, например дополнительную информацию или оценку, сколько каждая единица KPI нам приносит в прибыли. Как раз на это я и делал упор в своем ответе. Даже, если Вы считаете, что утверждение о переводе плана по обслуживанию в маржу спорное, то Вы не совсем правы. Так как и это можно вычислить. Достаточно взять 2 выборки: клиенты, которые были обслужены, клиенты, которые не были обслужены, по ним посчитать среднюю маржу, сравнить и получите монетизацию своего обслуживания. И, соответственно, более математически правильно назначите веса. При этом данные имеют свойство устаревать, соответственно, веса для поддержания корректной KPI системы необходимо постоянно пересчитывать на каждый новый период.

Например, если 1 обслуженный клиент нам приносит дополнительно 3 рубля. 1 литр продается с надбавкой 50 копеек, а один килограмм с наценкой 1 рубль. Тогда, чтобы посчитать веса, мы считаем маржу по каждому из KPI: 800*3 = 2400, 1600*0,5 = 800, 900*1 = 900. И тогда вес 1 = 2400/(2400 + 800 + 900), вес 2 = 800/ (2400 + 800 + 900), вес 3 900/(2400 + 800 + 900).

Веса получились у нас такими: 58%, 20%, 22%. Для простоты округлил. Соответственно, когда мы подводим цели, мы используем веса. 90%*58%+75%*20%+ (например, пусть будет 95%)95%*22%=87% выполнение целей. Соотвественно это уже можно применять.

Но первый взгляд эта система все еще не отвечает, например, на вопрос, а что если одна из целей перевыпонена больше чем на 100%, а другая недовыполнена. Если Вы используете 3 вариант, то Вы смело можете его использовать и для таких случаев, так как веса привязаны к марже и соответвенно, если одна из целей недовыполняется, то она компенсируется другой тоже по марже.

Когда Вы проставляете веса экспертно, приготовьтесь ответить и на этот вопрос, так как порой простое суммирование выполнения целей с весами может привести к самому неожиданному результату.

Когда я изменял систему бюджетирования и переходил от финансовых к натуральным показателям, я еще формировал системы, так называемых стимулирующих интегральных показателей, когда перевыполнение одних показателей могло перекрывать невыполнение других показателей. В целом привязка была к марже по ним. Помимо натуральных показателей, были цели также обеспечивающие выполнение SLA по качеству. Но в данном случае, он входил удельно с определенным весовым коэффициентом, который был заложен на основе оценки простоя сети к марже. По сути это чуть доработанный вариант 3.

Надеюсь, что описанная мною оценка и взвешивание целей при оценке поможет Вам выбрать правильный путь. Если по какой-то причине, Вы считаете, что Ваш случай не подходит под данное описание, то опишите его в комментарии более подробно, а я постараюсь добавить пост необходимыми ответами на вопрос.

Удачи Вам!


Декомпозиция целей и задач

0

Сегодня мне бы хотелось поговорить о том, как все-таки важно декомпозировать цели и задачи на более мелкие подзадачи, чтобы их достижение казалось более реальным. В голове родилась интересная притча на этот счет, хотел бы ей поделиться:

Жил в одной маленькой китайской деревушке фермер, который выращивал на своем огороде овощи, которые кормили его, его семью, а часть он относил на  базар и тем самым зарабатывал себе на жизнь. Между тем деревушка со временем стала частью большого поместья. И повадились на огород к фермеру всякие грызуны заходить, урожай портить. Захотел фермер отгородить свой маленький огород, но вот незадача, не было у него достаточно средств на возведение этого забора вокруг своего огорода. Обратился он к наместнику с просьбой ссудить небольшую сумму для реализации своей задумки. Наместник проникся проблемой и придумал комплексное решение такой задачи. Он решил избавиться от этой напасти раз и навсегда и решил возвести Большую китайскую стену вокруг своего поместья. Зачем же решать мелкую проблему, когда можно решить сразу большую проблему.

Прошел первый год и наместник нашел подрядчика на выполнение работ по возведению стены,  а фермер смог уберечь лишь 75% своего урожая, прошел еще год, подрядчик сделал план по возведению стены, фермер потерял 50% своего урожая, прошел еще один год, подрядчик заложил фундамент, фермер лишился еще 25%.  Каждый год фермер обращался к наместнику ссудить ему необходимую сумму на забор, но каждый раз наместник говорил о том, что фермер не понимает какое его благое счастье ждет, когда стена все же будет возведена. Фермера больше нет, а наместник все еще продолжает строить стену и рисует воздушные замки.

Важно при реализации долгосрочных целей, не забывать и о краткосрочных, соответственно важно декомпозировать более глобальные задачи на мелкие подзадачи, с тем, чтобы потом расставить приоритет в подзадачах, какие критичны к сроку реализации, а какие менее критичны. И пытаться решать критичные к сроку реализации в первую очередь. При этом не забывая о главной и конечной цели.

Поэтому когда перед Вами стоит какая-то грандиозная задача, не забывайте также о сохранении своего маленького «огорода«.

Удачи Вам!


Как писать пояснительные записки?

0

Во время работы приходится постоянно писать и читать комментарии по отклонениям к «план-факт» анализу. Со временем для себя начал понимать, что многие менеджеры просто не видят в них необходимости, либо просто не хотят видеть. У них складывается впечатление, что все комментарии к более чем 1000 статей никто не может прочитать в принципе, и не будет никто читать из топ-менеджмента, соответственно часто эта работа поручается самому низко квалифицированному персоналу. От этого качество комментариев оставляет желать лучшего, а выводы и мероприятия, которые должны разрабатываться по результатам, на самом деле, просто не разрабатываются.

Недавно со мной произошел забавный случай, который заставил меня еще больше задуматься над этой темой. Мне выслали годовой отчет одного дочернего предприятия с просьбой дать оценку подготовленным материалам по результатам 2010 года, который должен быть вынесен на совет директоров этого предприятия. Первое, что бросилось в глаза, конечно же низкая степень проработки причин отклонений. Все комментарии сводились к тому, что либо некорретно был составлен план, либо произошел реклас статей, даны какие-то перекрестные ссылки на статьи, либо план не выполнен, потому что не выполнен план продаж по натуральным показателям без указания конкретных причин. В общем я конечно же по доброте душевной написал все, что я думаю об этом документе и о том как он может называться, а не так, какое гордое название он носит сейчас.

Прошло какое-то время, присылают переделанный вариант. Первые причин 5 уже сделаны с развернутым описанием, не узнать, мне даже показалось, что они были написаны для меня, на пол страницы каждый, чуть ли не с определением терминологии, принятой в компании, чтобы читатель в виде меня, видимо, понимал, что все-таки это отчет телеком. компании, а не банно-прачечного комбината. Дальше, к сожалению хуже, к концу документа и вовсе часть причин не поменялось, некоторые помечены красным и и даже одно удалено. Видимо, ожидалось, что я, после первых 5, уже устану читать и, так сказать, на этом и разойдемся. Но в тот день у меня было хорошее настроение и решил я коллегам на конкретные детали указать по примерно двум десяткам оставшихся пунктов. Расписал чего не понимаю и почему я считаю, что комментарий ни о чем. Проходит еще какое-то время. Раздается звонок на телефоне, мне звонит финансовый директор этой компании. Начинает говорить и спрашивает, зачем же я так придираюсь, намекая на то, что мы вот сейчас вынесем на совет директоров этот документ, все равно с отметкой принять к сведению, а вот для акционеров мы конечно же сделаем нормальный красивый отчет. Во время разговора я понял, что он тоже столько же раз смотрел документ, что и я. Я говорю, так погодите, Вы хотите сказать что в совет директоров входят слепые люди и никакие документы вообще не читают, Вы хоть, если отписку делаете, хотя бы привидите по одной причине, почему все-таки план не выполняется. Закончилось, конечно же, тем, что он пообещал мне устранить все замечания.

Как все-таки писать более правильно?

Для себя я разработал простой алгоритм и стараюсь его придерживаться. Комментарий должен содержать конкретную причину отклонений, контрагента, по которому пошло отклонение и сумму этого отклонения. Если одно из этого не указано, это уже указывает на низкую степень проработки.

Типовые ошибки при написании отклонений.

За долгие годы работы я встречал множество забавных комментариев. Приведу несколько реальных фраз из отчетов, которые направляют крупные региональные филиалы в Генеральную дирекцию.

  • План по выручке не выполнен, потому что не выполнен план продаж по натуральным показателям. Ну не нужно быть гуру математики и статистики, чтобы понять это. В этом случае следует указать причину невыполнения плана по натуральным показателем и бороться с этой причиной.
  • Благодаря разработанной локальной акции план был перевыполнен на 257%. Смотрим на абсолютное отклонение 40 тыс.руб. Ну конечно же можно одну и ту же цифру показать в самом выгодном свете, но это, я считаю, черезчур излишним.
  • План не выполнен на 2,5%, что входит в допустимую погрешность планирования. При этом смотрим на абсолютный план, который составляет 1,5 млрд. руб. и понимаем, что абсолютное отклонение ну ни в какие ворота не лезет, а реальной причины нет.
  • План не выполнен, потому что активизировались конкуренты. А мы, простите, что в это время делаем, сидим в носу ковыряемся и ждем когда у нас отберут долю рынка. При этом, конечно же нет ни плана маркетинговых мероприятий, ни других активностей по защите своих позиций и конечно же комментарий не указывает на его наличие.
  • План не выполнен из-за некорректного планирования. Самый любимый мой комментарий, за который я бы просто увольнял. Это простое посыпание головы пеплом и признание своей некомпетентности. Зачем тогда мы так планируем? Наверняка при планировании была какая-то логика при формировании этого показателя, ну так и опишите почему эта логика не сработала.
  • План не выполнен, потому что конкуренты дают цену ниже нашей цены с учетом установленной в Обществе нормы рентабельности. Прием очень хитрый, но не отвечает на главный вопрос, а почему мы не можем давать такую цену, снижая свои издержки. Этот комментарий отражает последствие нашего бездействия, но все-таки не причину. Поэтому обращайте внимание и на это тоже.
  • Доходы не выполнены, потому, что они запланированы в статье такой-то. Смотрим на статью и понимаем, что перевыполнена она на сумму намного ниже, чем та статья, которая не выполнена, а комментарий по ней — статья перевыполнена, потому что на этой статье отражены доходы, запланированые в первой. Вот и получается, что сумма по двум статьям не выполнена, а причины нет.
  • Доходы выполнены на 99.5%. В этом случае обычно аналитик расслабляется и не обращает внимание на первичку. А там может быть такая ситуация. Ушел крупный клиент, и подключено множество мелких, которые невелировали его уход. И естественно с причиной начинаем разбираться, когда она стала носить системный характер.
  • Доходы выполнены на 106%. Доходы перевыполнены в результате того, что подключили крупного клиента X на сумму Y. Смотрим на Y и понимаем, елки-палки это же 25% статьи. А где, извините, остальное делось, а остальное убежало конкурентам. Но статья-то перевыполнена, первичка не анализируется, потому что все же хорошо. На самом деле все плохо. Поэтому даже, когда Вы думаете, что все хорошо, это может быть обманчивым впечатлением.

Я привел лишь некоторые фразы, но и они уже о многом, я надеюсь, заставляют задуматься. Поэтому, если Вы пишите или читаете комментарии, обращайте внимание на качество и проработку. На мой взгляд, порой лучше день потратить на детальную проработку, чем потом с бешенными глазами носиться и быстро латать дырки, когда появится реальная проблема.

Надеюсь кому-то эта заметка действительно окажется полезной.

Удачи Вам и процветания Вашему бизнесу!


Вверх