Планирование

Выручка или прибыль?

0

Вопрос, что главнее выручка или прибыль будоражит многие пытливые умы. Я бы ответил на этот вопрос так, что главное и то и другое, но все же главнее прибыль. Естественно, если Вы платите налог на прибыль, то Вы можете искусственно ее снижать. Но если Вы этим не занимаетесь, и Ваша задача добиться максимальной эффективности, то, на мой взгляд, важнее все-таки прибыль. Здесь и далее под прибылью я буду понимать, доходы, уменьшенные на величину расходов.

Вы также можете управлять своей прибылью используя один из моих секретов, увеличивая долю высоко-прибыльных и снижая долю низко-прибыльных продуктов.

Давайте рассмотрим на примере. Вы, например, продаете бытовую технику. Менеджер Иван продал 8 плазменных телевизоров стоимостью 30 тысяч рублей с наценкой 5 тысяч рублей, а менеджер Сергей продал 30 фотоаппаратов стоимостью 5 тысяч рублей с наценкой 1,5 тысячи рублей. Оклад обоих менеджеров с учетом всех налогов 25 тыс.рублей. Кто принес компании больше пользы. Для простоты примера я не стал учитывать другие расходы, связанные с арендой помещения, содержанием, страхованием и прочие.

Давайте считать. Иван: 8*30 = 240 тыс. рублей, или прибыли 5*8 — 25 =15 тыс.руб.

Сергей: 30*5 =150 тыс.руб. или прибыли 30*1,5-25 = 20 тыс.руб.

Смотрите выручка Ивана на 60% больше, но Сергей все равно эффективнее. Так всегда ли стоит гнаться за выручкой?

Ну и напоследок анекдот в тему.

Новость в лесу: открыл заяц обменник. Меняет рубль на рубль двадцать копеек. Звери в удивлении. Как так? В чем обман? Лиса обменяла, все нормально. Не кинул косой. Деньги настоящие, вот рубль и 20 копеек. Потянулись звери. Волк, олень, даже ежик приходил. Думают, когда же Косой разорится. А он все меняет и меняет. Дошла наконец весть до Медведя. Пришел разобраться что к чему:
— Косой, меняешь?
— Меняю!
— Рубль на рубль двадцать?
— Да!
Обменялись, деньги настоящие… Медведь не в понятках.
— Косой, а в чем бизнес-то?
— Ну видишь, беру рубль и меняю на рубль двадцать
— Не держи за дурака, вижу. Косой, ты хоть рентабельность считал?
— Да нафиг мне эта рентабельность, ты посмотри зато какие обороты!

Мой совет: не гонитесь за оборотами, ими сложнее управлять. Гонитесь за прибылью!

Финансового благополучия Вам и Вашему бизнесу!


Что делать если нет данных?

0

Помните, когда я говорил о заблуждениях о прогнозировании, то говорил о том, что можно построить прогноз даже не имея данных под рукой. Конечно, прежде чем я Вам открою секрет как это сделать, я сразу бы хотел Вас предупредить о возможных последствиях его применения. Степень точности будет вызывать сомнение у всех, главное оперировать факторами, против которых не будет аргументов у оппонентов. Ну и самое главное, чтобы Вы принимали на себя все риски и ту степень ответственности, которая на Вас лежит.

Например, Вы маркетолог-аналитик и Вас попросили оценить объем спроса на продукт X.

Давайте подумаем, совсем ли у нас нет данных? Помните, я говорил, что можно использовать количество дней? Ну вот это Вам 100% фактор, против которого у оппонента не найдется ни одного аргумента. Если Вы торговая компания, анализируем ресурсы: количество менеджеров по продажам, объем инвестиций в направление, количество точек продаж, текущий уровень складов, объем продаж товаров заменителей, динамика их продаж, если в Вашем товарном портфеле уже есть такой продукт. Это то, от чего Вы можете оттолкнуться и что для Вас будет ограничением.

Объем рынка, скажите Вы, а что такое объем рынка, если Вы выводите новый товар, которого раньше не было на рынке. Может быть Вы работаете в Apple и разрабатываете новый продукт, который перевернет весь рынок?

Ну а если Вы работаете уже по проторенной дорожке, тогда Вы можете найти уже некий опыт вывода похожего товара, посмотрите какие ресурсы использовались той компании, переложите на свой рынок и свою компанию и Вы получите первое приближение. Если вывод продукта на Ваш взгляд рискованное, попробуйте поработать на статистику, запустить товар на узком рынке (в одном магазине, филиале и т.д.), прощупайте рынок и после того, как живая статистика на руках, принимайте решение о запуске продукта в коммерцию. Это такое же маркетинговое исследование, которое Вы можете заказать любому агентству, но живое, а не абстрактное. Если риск запуска достаточно велик, и проведение исследование силами стороннего агентства Вам не по карману, проведите опрос своими силами в местах реализации, посмотрите на отклик, как реагирует Ваш клиент на такое предложение. Кабинетное исследование тоже очень хороший инструмент при малом бюджете, нельзя и его откидывать, иногда оно даже позволяет добыть такую информацию, которая в заказном исследовании будет стоить очень больших денег.

Если Вы столкнулись с такой ситуацией и по-прежнему находитесь в тупике, присылайте Вашу задачу на адрес электронной почты cases@fsecrets.ru и я Вам посоветую как ее решить.

Удачи Вам в работе!

О других секретах прогнозирования и анализа данных, читайте на странице моего блога.


Язык мой — враг мой

0

Поделюсь небольшим советом как избежать некоторых проблем специалистам, чья жизнь связана с анализом данных и прогнозированием, например, маркетинг-аналитиками, финансовыми специалистами, специалистами по планированию и другими.
Раньше я очень часто сталкивался с ситуацией, когда у коллег на работе возникают сложности в коммуникациях со мной и с моими подчиненными. А все просто потому, что мы разговариваем на разных языках. Позже, когда я начал анализировать в чем проблема, я понял, что для того, чтобы блеснуть уровнем «ерундиции» (эрудиции), вовсе не обязательно, чтобы твоя речь изобиловала только понятными тебе терминами. Приведу несколько примеров, я думаю Вы без труда расширите этот список: BI система, ETL-механизмы, OLAP, кластерный анализ, сегментация, ARIMA, корреляционный анализ, линейная и нелинейная регрессия, эконометрическая модель, нейронные сети, гетероскедастичность остатков, методы Data Mining-а, факторный анализ, Life Time Management, SKU, ARPU, APPM, ROI, ROIC, SAC, сезонная декомпозиция, ЖЦП (жизненный цикл продукта), а я могу список продолжать и продолжать. Подумайте, коллеги, так ли подготовлен Ваш оппонент, поймет ли он Вас, услышит ли или только послушает. Чтобы разговаривать на одном языке, думайте с кем общаетесь, кому презентуете идею. Хочет ли услышать Ваш директор о методах построения модели для прогнозирования, о том как Вы посчитали коэффициент детерминации, проверили некоррелируемость остатков между собой с помощью статистики Дарбина-Уотсона, выбрали из множества моделей самую простую с помощью критерия Акаике или Шварца, проверили точность с помощью ExPost — анализа, неужели Вы и вправду думаете, что Ваш руководитель оценит Ваш труд? Ему абсолютно «филолетово» как была построена модель, ему Важен результат. Давайте я озвучу простой пример, а Вы сами выберете из двух фраз, которую лучше поймет Ваш руководитель:
1. Уважаемый Иван Иванович, мной разработана модель прогнозирования продаж, погрешность по которой не превысит 3%. Это на 30% точнее, чем при старом методе.
2. Уважаемый Иван Иванович, в настоящее время я пересмотрел модель прогнозирования продаж, которая увеличит точность планирования и поможет сократить товарные запасы на 30% без потери качества и оперативности в поставке клиентам, высвободить наличные денежные средства для вложения в развитие компании, или в случае необходимости сократить арендуемую под склад площадь на 10-15%. В абсолютном выражении эффект от планируемых мероприятий составит до 500 тыс.руб. в месяц.

Подумайте, какой тезис воспримет Ваш директор с большим энтузиазмом. Все верно, второй, потому что во втором тезисе Вы показываете что важно Вашему бизнесу, а в первом Вы презентуете себя, какой Вы классный аналитик.

Удачи Вам в работе! И помните, кто Ваш оппонент по разговору.
О других советах, секретах прогнозирования и анализа данных Вы можете узнать на страницах моего блога.

Упрощенная система налогообложения

2

Если Вы собственник малого бизнеса, скорее всего перед Вами вставал вопрос выбора упрощенной системы налогообложения. Что выбрать 6% от величины доходов или 15% от величины доходов, уменьшенной на величину расходов.

Давайте решим небольшую задачку в каких случаях для Вас будет выгодно 6%, а в каких 15%.

Давайте сначала решим задачу, когда сумма выплаты налогов будет одинаковой:

6%*доходы = 15%*(доходы-расходы) => 15%*расходы = 9%*доходы или величина доходов равна 15/9 или величина расходов равна 9/15(60%) от доходов. Если Ваша маржа 40% ((доходы-расходы)/расходы), то Вам без разница на какой системе налогообложения находится. Если маржа меньше, то выбираем 15% и не ошибемся, если маржа больше 40%, тогда выбор однозначный в пользу 6%.

Переход с 15% на 6% дело сугубо добровольное и это можно делать 1 раз в квартал, соответственно если Вы заранее знаете какие затраты понесете, то Вы можете планировать налоговые отчисления. Можете, конечно, же завышать расходы, чтобы платить меньше налогов, но это надо делать с головой, иначе любая налоговая проверка это вычислит.

Помните, заплатили налоги и живите спокойно. Приведенная задача решена именно на «белой» компании. Вся ответственность по ведению двойной бухгалтерии лежит на Вас.

Я считаю, что планирование поможет избежать проблем с государством и в то же время оптимально расходовать свои средства, в том числе и налоговые отчисления.

Удачи Вам в оптимизации своих затрат!


KPI должны быть умными (SMART)

1

Если Вы формируете KPI или цели подразделений, то они должны отвечать критерию SMART («SMART» — аббревиатура) — быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), реалистичными (Realistic), и определенные во времени (Timed).

Впервые SMART-критерии постановки целей предложил использовать Питер Друкер (Peter Drucker) в своей работе “Практика менеджмента” (”The Practice of Management”, 1954).

S – Цель должна быть конкретной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением. Иначе может быть достигнут результат, отличный от задуманного.
M – Цель должна быть измеримой (в рублях, в процентах, в натуральных единицах продукции, в определенной периодичности и т.д.). Если вы формулируете качественный критерий, подумайте как его можно привести к количественному, но чтобы методика приведения не вызывала сомнений.
A – Цель должна быть амбициозной, вызывать драйв, желание ее достичь. Необходимо ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия, иначе цель будет расслаблять а вашей компанией «пообедают» конкуренты.
R – Цели должны быть реалистичны в рамках установленных ресурсов, знаний и заданного времени на их выполнение. Если Вы установите нереалистичную цель, то она будет демотивировать.
T — Любая цель должна быть выполнима в определенному моменту времени. Времени должно быть достаточно, чтобы справиться с задачей, но и разбрасываться им нельзя.

Теперь вы знаете какими должны быть цели и KPI — все верно умными!

Удачи в работе и умных Вам целей!

Вверх
Яндекс.Метрика