Планирование

Что делать если нет данных?

0

Помните, когда я говорил о заблуждениях о прогнозировании, то говорил о том, что можно построить прогноз даже не имея данных под рукой. Конечно, прежде чем я Вам открою секрет как это сделать, я сразу бы хотел Вас предупредить о возможных последствиях его применения. Степень точности будет вызывать сомнение у всех, главное оперировать факторами, против которых не будет аргументов у оппонентов. Ну и самое главное, чтобы Вы принимали на себя все риски и ту степень ответственности, которая на Вас лежит.

Например, Вы маркетолог-аналитик и Вас попросили оценить объем спроса на продукт X.

Давайте подумаем, совсем ли у нас нет данных? Помните, я говорил, что можно использовать количество дней? Ну вот это Вам 100% фактор, против которого у оппонента не найдется ни одного аргумента. Если Вы торговая компания, анализируем ресурсы: количество менеджеров по продажам, объем инвестиций в направление, количество точек продаж, текущий уровень складов, объем продаж товаров заменителей, динамика их продаж, если в Вашем товарном портфеле уже есть такой продукт. Это то, от чего Вы можете оттолкнуться и что для Вас будет ограничением.

Объем рынка, скажите Вы, а что такое объем рынка, если Вы выводите новый товар, которого раньше не было на рынке. Может быть Вы работаете в Apple и разрабатываете новый продукт, который перевернет весь рынок?

Ну а если Вы работаете уже по проторенной дорожке, тогда Вы можете найти уже некий опыт вывода похожего товара, посмотрите какие ресурсы использовались той компании, переложите на свой рынок и свою компанию и Вы получите первое приближение. Если вывод продукта на Ваш взгляд рискованное, попробуйте поработать на статистику, запустить товар на узком рынке (в одном магазине, филиале и т.д.), прощупайте рынок и после того, как живая статистика на руках, принимайте решение о запуске продукта в коммерцию. Это такое же маркетинговое исследование, которое Вы можете заказать любому агентству, но живое, а не абстрактное. Если риск запуска достаточно велик, и проведение исследование силами стороннего агентства Вам не по карману, проведите опрос своими силами в местах реализации, посмотрите на отклик, как реагирует Ваш клиент на такое предложение. Кабинетное исследование тоже очень хороший инструмент при малом бюджете, нельзя и его откидывать, иногда оно даже позволяет добыть такую информацию, которая в заказном исследовании будет стоить очень больших денег.

Если Вы столкнулись с такой ситуацией и по-прежнему находитесь в тупике, присылайте Вашу задачу на адрес электронной почты cases@fsecrets.ru и я Вам посоветую как ее решить.

Удачи Вам в работе!

О других секретах прогнозирования и анализа данных, читайте на странице моего блога.


Язык мой — враг мой

0

Поделюсь небольшим советом как избежать некоторых проблем специалистам, чья жизнь связана с анализом данных и прогнозированием, например, маркетинг-аналитиками, финансовыми специалистами, специалистами по планированию и другими.
Раньше я очень часто сталкивался с ситуацией, когда у коллег на работе возникают сложности в коммуникациях со мной и с моими подчиненными. А все просто потому, что мы разговариваем на разных языках. Позже, когда я начал анализировать в чем проблема, я понял, что для того, чтобы блеснуть уровнем «ерундиции» (эрудиции), вовсе не обязательно, чтобы твоя речь изобиловала только понятными тебе терминами. Приведу несколько примеров, я думаю Вы без труда расширите этот список: BI система, ETL-механизмы, OLAP, кластерный анализ, сегментация, ARIMA, корреляционный анализ, линейная и нелинейная регрессия, эконометрическая модель, нейронные сети, гетероскедастичность остатков, методы Data Mining-а, факторный анализ, Life Time Management, SKU, ARPU, APPM, ROI, ROIC, SAC, сезонная декомпозиция, ЖЦП (жизненный цикл продукта), а я могу список продолжать и продолжать. Подумайте, коллеги, так ли подготовлен Ваш оппонент, поймет ли он Вас, услышит ли или только послушает. Чтобы разговаривать на одном языке, думайте с кем общаетесь, кому презентуете идею. Хочет ли услышать Ваш директор о методах построения модели для прогнозирования, о том как Вы посчитали коэффициент детерминации, проверили некоррелируемость остатков между собой с помощью статистики Дарбина-Уотсона, выбрали из множества моделей самую простую с помощью критерия Акаике или Шварца, проверили точность с помощью ExPost — анализа, неужели Вы и вправду думаете, что Ваш руководитель оценит Ваш труд? Ему абсолютно «филолетово» как была построена модель, ему Важен результат. Давайте я озвучу простой пример, а Вы сами выберете из двух фраз, которую лучше поймет Ваш руководитель:
1. Уважаемый Иван Иванович, мной разработана модель прогнозирования продаж, погрешность по которой не превысит 3%. Это на 30% точнее, чем при старом методе.
2. Уважаемый Иван Иванович, в настоящее время я пересмотрел модель прогнозирования продаж, которая увеличит точность планирования и поможет сократить товарные запасы на 30% без потери качества и оперативности в поставке клиентам, высвободить наличные денежные средства для вложения в развитие компании, или в случае необходимости сократить арендуемую под склад площадь на 10-15%. В абсолютном выражении эффект от планируемых мероприятий составит до 500 тыс.руб. в месяц.

Подумайте, какой тезис воспримет Ваш директор с большим энтузиазмом. Все верно, второй, потому что во втором тезисе Вы показываете что важно Вашему бизнесу, а в первом Вы презентуете себя, какой Вы классный аналитик.

Удачи Вам в работе! И помните, кто Ваш оппонент по разговору.
О других советах, секретах прогнозирования и анализа данных Вы можете узнать на страницах моего блога.

Упрощенная система налогообложения

2

Если Вы собственник малого бизнеса, скорее всего перед Вами вставал вопрос выбора упрощенной системы налогообложения. Что выбрать 6% от величины доходов или 15% от величины доходов, уменьшенной на величину расходов.

Давайте решим небольшую задачку в каких случаях для Вас будет выгодно 6%, а в каких 15%.

Давайте сначала решим задачу, когда сумма выплаты налогов будет одинаковой:

6%*доходы = 15%*(доходы-расходы) => 15%*расходы = 9%*доходы или величина доходов равна 15/9 или величина расходов равна 9/15(60%) от доходов. Если Ваша маржа 40% ((доходы-расходы)/расходы), то Вам без разница на какой системе налогообложения находится. Если маржа меньше, то выбираем 15% и не ошибемся, если маржа больше 40%, тогда выбор однозначный в пользу 6%.

Переход с 15% на 6% дело сугубо добровольное и это можно делать 1 раз в квартал, соответственно если Вы заранее знаете какие затраты понесете, то Вы можете планировать налоговые отчисления. Можете, конечно, же завышать расходы, чтобы платить меньше налогов, но это надо делать с головой, иначе любая налоговая проверка это вычислит.

Помните, заплатили налоги и живите спокойно. Приведенная задача решена именно на «белой» компании. Вся ответственность по ведению двойной бухгалтерии лежит на Вас.

Я считаю, что планирование поможет избежать проблем с государством и в то же время оптимально расходовать свои средства, в том числе и налоговые отчисления.

Удачи Вам в оптимизации своих затрат!


KPI должны быть умными (SMART)

1

Если Вы формируете KPI или цели подразделений, то они должны отвечать критерию SMART («SMART» — аббревиатура) — быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), реалистичными (Realistic), и определенные во времени (Timed).

Впервые SMART-критерии постановки целей предложил использовать Питер Друкер (Peter Drucker) в своей работе “Практика менеджмента” (”The Practice of Management”, 1954).

S – Цель должна быть конкретной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением. Иначе может быть достигнут результат, отличный от задуманного.
M – Цель должна быть измеримой (в рублях, в процентах, в натуральных единицах продукции, в определенной периодичности и т.д.). Если вы формулируете качественный критерий, подумайте как его можно привести к количественному, но чтобы методика приведения не вызывала сомнений.
A – Цель должна быть амбициозной, вызывать драйв, желание ее достичь. Необходимо ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия, иначе цель будет расслаблять а вашей компанией «пообедают» конкуренты.
R – Цели должны быть реалистичны в рамках установленных ресурсов, знаний и заданного времени на их выполнение. Если Вы установите нереалистичную цель, то она будет демотивировать.
T — Любая цель должна быть выполнима в определенному моменту времени. Времени должно быть достаточно, чтобы справиться с задачей, но и разбрасываться им нельзя.

Теперь вы знаете какими должны быть цели и KPI — все верно умными!

Удачи в работе и умных Вам целей!

Упрощаем систему бюджетирования

0

Если Вы работаете в крупной компании в отделе планирования продаж или отделе, который формирует KPI для подразделений, наверное замечали, чем больше Вы работаете, тем сложнее становятся классификаторы доходов и тем сложнее становятся Ваши расчетные файлы. А задумывались ли Вы, так ли необходима такая степень детализации и кто является сторонником роста классификаторов? Ваше руководство или кто-то другой? Для чего нужна такая степень детализации? И хватит ли ресурсов, чтобы планировать в такой степени детализации и проводить мониторинг? Всегда ли стремление увеличить прозрачность бизнеса приводит к прозрачности? Давайте попробуем ответить на эти вопросы и подумать, можно ли упростить систему бюджетирования без потери прозрачности и качества KPI. Но обо всем по порядку.

Когда мы стремимся увеличить степень детализации, естественно повышается прозрачность и в идеале, конечно, если Вы планируете с максимальной степенью детализации. Но что делать, если Вас в отделе 2-ое или Вы один, а количество продуктов увеличивается, количество точек реализации увеличивается, а количество сотрудников Вашего отдела не меняется? Выход, упрощайте систему планирования. Проводить детальный мониторинг, это не то же самое что проводить детальное планирование. А всегда ли необходимо его проводить, если ресурсов для планирования не достаточно, скорее всего и результаты детального мониторинга останутся в большинстве своем без внимания. Я призываю упрощать систему планирования, я не призываю упрощать систему мониторинга. Если Вы упрощаете систему мониторинга, то скорее у Вас должно быть веское основание в виде BI системы, где при необходимости можно осуществить drill down в данных либо Вы опустились уж до совсем мелких вещей, мониторинг которых не имеет смысла.

Давайте я Вам расскажу, как я вначале предложил, а потом и упростил систему бюджетирования в компании, возможно, Вы поступите точно также.

В то время я работал в филиале одной из крупных телекоммуникационных компаний России. Я руководил небольшой группой аналитиков (2 человека, один из которых занимался только мониторингом продаж). Количество услуг в компании было достаточно велико и все время приходилось упрощать классификаторы, иначе бы мы просто закопались в данных. Когда мы планировали по одной бизнес-единице все было хорошо, мы все успевали, мониторинг был налажен, внутренняя отчетность налажена с достаточной степенью детализации, чтобы объяснить все отклонения по продажам, сделать выводы и рекомендации для руководства. А если учесть, что мы занимались не только планированием продаж, но и разработкой и оценкой всех маркетинговых инициатив филиала, то конечно любая хоть сколько-нибудь значимая дополнительная нагрузка сразу ударяла по качеству одной из областей.

И вот новая инициатива, переходим к бюджетированию по межрайонным узлам электросвязи в той степени детализации, в которой формируем бюджет по филиалу. Это третья ступень в структуре компании. Раньше этим занимались финансисты и было их немало. А если учитывать, что межрайонных узлов на тот момент было 6, то, что уж греха таить, нас это очень «сильно обрадовало». План по натуральным показателям по ключевым услугам компании мы уже делали.  Но для меня тогда была дикость, зачем бить все услуги компании по более мелким узлам, тем более что за часть услуг они не отвечали и никак не могли влиять на их выполнение потому что маркетинг в узлах занимался либо распространением полиграфии либо сбором дебиторской задолженности либо еще много чем, но точно уж не маркетингом. И вот передо мной стала дилемма, нагрузить себя лишним планированием или придумать как этого избежать.

Сразу скажу, что прежде чем что-то сделать, я как добросовестный сотрудник выполнил планирование за первый квартал в той степени детализации, в которой требуется. Для того, чтобы не загубить другие направления, мы работали по 12-14 часов в день. В общем на неделю выпадаешь из жизни. И вот стал я думать, как избавиться от этой кабалы. Ну самый простой способ уволиться, конечно был не для меня. Мониторинг на тот момент был довольно глубоким, drill down можно было делать вплоть до районных узлов детализации, до 4-ого уровня. При желании можно было найти данные еще глубже. Поэтому проблем с данными у меня никогда не было (за это я и люблю телекомы и банки, что там раздолье для аналитика). Но вот детально планировать до каждого межрайонного узла в разрезе классификатора из более чем 100 статей, очень тяжело. Прежде всего морально, чувствуешь себя роботом, потому что думать не надо, надо делать много однотипных операций. Конечно, была бы у меня автоматизированная система планирования продаж, думаю я бы не думал как избавиться от этой нагрузки, но к этому я пришел немного позже.

Итак, упрощать. Я начал рассуждать, на какие статьи узел может влиять, на какие не может или влияние опосредованное. В результате я выделил 3 ключевых услуги, на объем новых продаж от которых приходилось 90% выручки. По ним мы формировали на тот момент натуральные показатели. Я подумал, продавать узел может, но тарифная политика вся на уровне дирекции филиала именно у меня. Для чего я буду ставить средний тариф*натуральный показатель по узлу, если узел никак не может влиять на величину среднего тарифа. Поэтому решено было в качестве системы KPI использовать именно систему натуральный показателей. Но натуральные показатели доводили мы в то время итак. В бюджете, что было хорошо, узел ориентируется на суммарную выручку, не выполнил по одной услуге, есть возможность скомпенсировать по другой. Тогда я стал думать и разработал систему корректировочных коэффициентов, как можно невыполнение одной единицы продукции компенсировать другой. Разработал матрицу коэффициентов. Сначала я свою идею презентовал своему руководителю. Он заинтересовался и попросил сделать презентацию и пойти с ним на защиту к директору. В общем после того, как мы презентовали систему, директор заинтересовался и попросил доработать с учетом влияния и на другие центры ответственности, а именно HR и тех. дирекция. После этого, я доработал систему, совместно с HR описал ее в положение и мы успешно внедрили эту систему, которая действует и до сих пор в этом филиале.

Так мне удалось оптимизировать систему бюджетирования без потери качества. Нагрузка при этом не увеличилась нисколько, потому что один раз подготовив шаблоны для расчета матрицы корректировочных коэффициентов, сформировать план продаж в новых сбалансированных единицах не составляло труда, точно также как и оценить эффективность подразделения.

Подумайте и Вы, а так ли необходимо детально планировать? Или можно оптимизировать систему.

Удачи в работе!


Вверх