Оптимизация затрат

Возможна ли экономия за счет усложения процесса?

0

В моей практике мне приходилось в основном решать задачи, которые влияли на увеличение эффективности, но при этом были также направлены на упрощение процесса. При этом есть одна задачка, которая направлена на снижение операционных затрат, но для этого требуется усложнять процесс.
Скорее это не одна задача, а целый класс задач. Давайте я Вам ее попытаюсь описать, возможно Вы в ней найдете много общего со своей отраслью. Я буду ее описывать с точки зрения телекома, а потом приведу несколько примеров, как ее можно использовать в других отраслях. Данная задача очень хорошо обосновывается математически и можно легко вывести формулу экономии, чтобы оценить максимально возможный эффект от внедрения данной модели у Вас.
Многие локальные Интернет-провайдеры арендуют каналы или покупают магистральный Интернет оптом, соответственно идет прирост операционных затрат с каждый новым расширением. Как правило, ширина канала берется с запасом, таким образом если, посмотреть на операционные затраты, то происходит «ступенька». Т.е. до расширения было X, после расширения X+R, где R — прирост в стоимости по отношению к более узкому каналу или полосе магистрального Интернет. Давайте рассмотрим наиболее очевидную ситуацию, когда алгоритм работает, а именно ширина канала за единицу фиксированная, т.е. даже если Вы берете дополнительную полосу, то стоимость за единицу не меняется и прирост расходов происходит пропорционально приросту полосы. В более сложных случаях это тоже работает, только модель экономии получается очень сложной. А теперь сама идея, дробим эти расширения на более мелкие части и закупаем их последовательно, и не закупаемся в прок. Наступил дефицит, восполняем, но не больше чем на то время, когда мы задумали следующее расширение. Таким образом можно в теории сэкономить до 50% приростных расходов.
Даже если Вы делите период всего на 2 и вместо 1 расширения за какой-то период проводите последовательно 2, то Вы уже получаете 25% экономии, если делаете 3 последовательно расширения, то получаете уже 33%, если делаете 4, то 37,5% и т.д. Для визуализации Вы можете изобразить квартал и последовательно в него врисовывать увеличивающееся число ступеней.
Теперь о математике.

Предположим, что Вы вместо одного расширения сделали 2. Это значит, что вместо прироста X рублей за период, Вы понесете 1/2 * X/2 + 1/2 * X = 3/4 *X, т.е. экономия составит 25%, если 3, то 1/3 * X /3 + 1/3 * 2/3*X + 1/3 *X = 2/3 *X, т.е. экономия 1/3 или 33%, и т.д. Если X выносить за скобки, то получится сумма геометрической прогрессии. Устремляя количество таких транзакция в бесконечность, можно вывести, что сумма такого временного ряда будет равна 1/2. Т.е. максимум при увеличении числа транзакций, Вы можете сэкономить сумму равную 50% от суммы прироста в расходах.  Но если посмотреть на динамику, то можно отметить, что после 3-х транзакций прирост в экономии увеличивается лишь незначительно. Поэтому на практике, Вы уже можете после 3-х остановится.

В моей компании это приносило несколько миллионов рублей в год, даже если надо было делать всего 2 увеличения вместо одного. Это решение я предложил в рамках программы «Деньги за идею». И вознаграждение в 15% от годовой суммы экономии пришлось бы очень кстати.
Но все равно не было принято на вооружение, так как значительно увеличивало трудозатраты определенного менеджера, который выступил противником этого, хотя даже с учетом того, что можно было бы взять ему помощника, это оставалось выгодно компании.

Почему все-таки это целый класс задач?

А теперь давайте подумаем, а как задачу можно расширить. Есть ли за что Вы платите постоянно и сумма только увеличивается? Если да, то можете присмотреться к методу и попробовать оценить экономию, возможно игра будет стоить свеч.

Теперь давайте вспомним свои походы по магазинам. Не знаю, как Вы, но я, если зашел в магазин, то минимум 2 полных пакета вынес, покупаю постоянно впрок, иногда хватает на неделю, иногда меньше. Хотя если предположить, что раздробить эти покупки на более мелкие каждый день, и те деньги которые я замораживаю в покупки продуктов оборачивать на каком-нибудь депозите, то наверняка могла бы накопиться немаленькая сумма.

Такие же ошибки делают и некоторые реселлеры, особенно если товар без ограничения срока годности, закупают впрок, а потом распродают товар месяцами. А зачем замораживать всю сумму? Иногда Вы можете в ответ услышать фразу, зато я этот товар купил на 10% дешевле, чем все. Я говорю молодец, а теперь давай представим, что ты каждый день покупаешь ровно столько сколько можешь продать завтра плюс один день (страховой запас), а все остальные деньги не вынимать из оборота, а на них развивать своей бизнес — создавать новые каналы продаж, проводить дополнительные коммуникации с клиентом, т.е. вкладывать в развитие своего бизнеса, а не замораживать деньги в товаре.

Конечно есть своя специфика в зависимости от бизнеса, но и с ней можно использовать эту модель.

Есть один минус — это усложнение процесса. Но если оценить трудозатраты на усложнение и получаемую экономию, то возможно, усложнение окажется Вам очень выгодным.

Если Вы узнали свою ситуацию, присмотритесь к идее, на мой взгляд, она очень интересна.

Удачи Вам и эффективных решений!


Цель первичнее чем применение метода

0

По последним письмам читателей блога, стал обращать внимание на одну очень интересную тенденцию. Все очень живо расписывают какие методы применяют, но умалчивают конечную цель.
Вот, например, выдержки некоторых из них:
Наталья пишет:
Меня зовут Наталья и я начинающий аналитик. Недавно наткнулась на ваш блог. Если вас не затруднит не могли бы вы подсказать что делать по моей задаче?
Задача. У меня есть очень большой (за 1год) набор данных. Нужно построить доверительный интервал. Вот я его и построила по правилу 3сигма. Вот только данные «грязные», т.е. там есть выбросы. Что делать? Выкинуть все что выходит за эти пределы нельзя, ведь а вдруг это просто система расширилась? Вот я и не знаю как это делать, как отделить выбросы от расширения системы?

Или вот выдержка из еще одного письма:

Алексей пишет:

Задача не абстрактная. Где я был почти везде работают с остатками по складу + сезонная статистика.
В мой опыт работы с компьютерной памятью («биржевой» товар с большой динамикой цен и наличия + демпинг регулярный), я столкнулся с тем, что даже там всё экспертно «на вскидку». В начале своего направления считаю нужно отслеживать наиболее релевантные факторы и делать более менее внятные выводы по развитию ситуации. Вопрос «как».
И тут я понял, что назрела еще одна заметка о целеполагании. Вопросы, в основном касались применения тех или иных методов. Но при этом ни один из авторов писем ни разу не говорил о том, что является конечной целью анализа.
Дорогие читатели, я с радостью готов отвечать на Ваши вопросы, но для того, чтобы мой ответ был не размытым и абстрактным лучше указать конечную цель проведения того или иного анализа.
Если Вы не знаете или не понимаете для чего он проводится, лучше задачу сформулировать, например, таким образом:
1. Моя задача заработать X руб. Есть такие-то данные, что Вы мне можете порекомендовать?
2. Я маркетолог и моя основная цель генерировать потенциальных клиентов. Есть такие-то данные, что сможете рекомендовать? Или наоборот данных нет.
3. Необходимо построить прогноз продаж, чтобы сделать закупки, но данных по продажам нет и не знаю что делать. Что можете порекомендовать.
Друзья, помните, что прежде чем применять какой-либо метод необходимо определиться с конечной целью.
Несомненно, будьте уверены, что я отвечу на любой пусть даже самый глупый вопрос. Стоит сказать, что то, что приведено в примерах очень даже качественные вопросы, другое дело что в них нет конечной цели. Немного позже я постараюсь опубликовать заметку, в которой постараюсь составить собирательный образ, а чем же все-таки должен/занимается аналитик на предприятии в России. Возможно именно там, Вы получите ответы на многие свои вопросы.
Удачи Вам, не стесняйтесь задавать вопросы и будьте конкретнее!


Плюсы и минусы использования облачного ПО для BI

0

В последнее время, все больше набирают популярность облачные сервисы, представляемые по схеме SaaS — Software as a service. Не обошли стороной облачные технологии и BI-системы. На Западе уже давно доступны облачные сервисы в области BI-систем.
Россия, как всегда немного отстает в этой части, но ряд вендоров также заинтересован в продвижении своих решений на Российском рынке и обещают, что если не во второй волне, то уж точно в третьей они к нам придут.
Так, например, набирающий популярность в Америке сервис от компании ZOHO (ZOHO Reports), по заверениям продакт менеджера компании может быть русифицирован уже в скором будущем.

Clarence пишет:
We have started internationalization support for Zoho Reports. Very soon we will be supporting Japanese, Chinese, German, Spanish and French languages. After that we also plan to support other languages including Russian.

Мы начали международную поддержку продукта. Очень скоро сервис будет доступен на японском, китайском, немецком, испанском и французском языках, после этого мы также планируем развивать поддержку других языков, включая Русский.

Однако, стоит отметить, что англоязычный сервис уже сейчас доступен для пользователей. И выглядит он вполне пригодным для работы с отчетностью в небольших компаниях. Давайте разберем плюсы и минусы работы по такой схеме.

Плюсы:

1. Самый главный плюс — это цена продукта. Выбирая облачный сервис, Вы избавляетесь от дорогостоящих затрат. на внедрение и поддержание, за Вас это делает провайдер сервиса. Но получаете небольшие ежемесячные расходы в виде арендной платы за сервис.

2. Быстрый выход без последствий. Нет необходимости списывать огромные убытки в случае, если Вы поняли что отчетность, которую вы построили вдруг Вас перестала устраивать.

3. Вы получаете BI-систему с полноценным функционалом.

4. Бесплатное обучение пользованию системой. Вы получаете бесплатный курс молодого бойца.

Минусы:

1. Интеграция практически ложится на Вас.

2. Если Вы крупная компания, то сэкономить практически не получится. Все же сервис больше заточен на малый и средний бизнес, лишенный возможности пользоваться BI-системами из-за их очень дорогой цены.

3. Отсутствие поддержки на русском языке. Может для кого-то это и не проблема.

4. Малый функционал, меньший чем в современных BI-системах, но достаточный для использования систем на среднем уровне.

5. Данные хранятся на сервере провайдера. В России к такой схеме пока относятся скептически. Но я не думаю, что кому-то нужны данные, расположенные на серверах в Америке.

Но если Вы работаете в небольшой компании, и подготовка отчетов занимает длительное время, и происходит коммуникационный разрыв между Вами и руководством, то присмотритесь к таким сервисам. Они способны на многое.

Удачи Вам!

ABC-XYZ анализ

1

Сегодня я расскажу, пожалуй, о самом употребляемом методе ABC-XYZ-анализе. Наиболее частое его применение — управление складскими запасами предприятия. Причем применить Вы его можете практически в любой отрасли.
ABC-XYZ-анализ позволяет разбить данные по продажам на 9 групп в зависимости от вклада в выручку/прибыль компании (АВС) и регулярности покупок (XYZ). Такая классификация упрощает работу при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Группа X Y Z
A Товары групп АX и BX отличаются высоким товарооборотом и стабильностью. Необходимо обеспечить их постоянное наличие, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этих групп стабилен и хорошо прогнозируется. Товары групп AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас. Товары групп AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить гарантированное наличие всех товаров данных групп только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличится. По этим группам следует пересмотреть систему заказов.
B
C Для товаров группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас. По товарам группы CY можно использовать систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей. В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары непостоянного спроса, поставляемые под заказ и т. п. Часть из них можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые запасы, из-за которых компания несет потери.

Товары групп А и В составляют основной товарооборот компании. Поэтому необходимо обеспечивать постоянное их наличие. Обычно для продукции группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В – достаточный. Использование XYZ-анализа позволяет разработать более точную ассортиментную политику и за счет этого снизить суммарный товарный запас.

Внедрение данного метода позволяет сократить количества упущенных продаж, уменьшить излишки товаров, минимизировать суммарные затраты, связанные с запасами. Что несомненно приводит к увеличению эффективности Вашего бизнеса.

Удачи Вам!


Прикладной ABC-анализ (FMR-анализ и VEN-анализ)

6

Сегодня мы поговорим еще о паре форм модификации ABC-анализа, которые Вы можете встретить в литературе, а именно о применении ABC-анализа совместно с FMR и VEN-классификациями.

Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.

FMR-анализ — это аббревиатура от английских Fastest Medium Rare — быстро, средне, медленно  — анализ товарного ассортимента по частоте обращений.

Характеризуется коэффициентом частоты взятия и вычисляется по следующей формуле:

 K = { P_{i} \over \sum_{i=1}^N P_{i} } * 100 %

где P — количество отпуска ~i-го товара, а N — общее количество отпуска со склада.

По частоте взятия ассортимент обычно разбиваются на три группы:

категория F — наиболее часто запрашиваемые товары (80 % от общего количества);
категория M — менее часто запрашиваемая категория продуктов (15 % от обращений);
категория R — редко запрашиваемая продукция (оставшиеся 5 %).

Используется FMR для размещения на складе, более «быстрые» (fast) позиции размещаются ближе к местам комплектации. По сути FMR анализ это ABC-анализ, в котором критерием анализа является частота обращения к товару, а не сумма.  Процентное соотношение можно подобрать самостоятельно исходя из статистики движения товара. Если Ваша задача увеличить скорость отгрузки товара, то вы непременно должны оценить важность применение данного метода.

Думаю, что такой метод можно применить и в мерчендайзинге при раскладке товаров, товаром с наибольшей частотой покупки отводится большее пространство. Хотя опять же зависит от преследуемой цели. Но об этом мы поговорим как-нибудь в другой раз.

Другим прикладным методом является анализ, основанный на VEN-классификации.

Данный вид анализа применяется, как правило в фармакологической отрасли.

От английского Vital Essential Non-essential — жизненно-важные, необходимые, второстепенные) — проводится сегментация ассортимента. Т.е. идет анализ не по количественным, а по качественным характеристикам. В жизни применяется совместно с ABC-анализом.

VEN-анализ проводится параллельно с АВС-анализом и позволяет определить приоритетные лекарственные препараты в соответствии с международной практикой их деления на жизненно важные (Vital или V), необходимые (Еssential или Е) и второстепенные (Non-essential или N) (табл. 1).

Таблица 1. Определение приоритетных лекарственных препаратов (VEN-анализ)

Жизненно важные (Vital) Лекарства, важные для спасения жизни (например, вакцины); имеющие опасный для жизни синдром отмены, постоянно необходимые для поддержания жизни (инсулины, стероиды, антибиотики и т. п.)
Необходимые (Essential) Лекарства, эффективные при лечении менее опасных, но серьезных заболеваний
Второстепенные (Non-essential) Лекарства для лечения «легких» заболеваний; препараты с сомнительной эффективностью; дорогостоящие с симптоматическими показаниями

По результатам проведённого ABC-VEN-анализа можно ответить на следующие вопросы:

  • Целесообразно ли тратятся финансовые средства на лекарства в конкретном лечебном учреждении (главным образом, какие препараты в группе А и В)?
  • Какие шаги необходимо предпринять, чтобы рационализировать лекарственные закупки?
  • Какие препараты в первую очередь следует рассмотреть на предмет включения (исключения) в формулярный перечень?
  • Соответствуют ли финансовые затраты данным анализа структуры заболеваемости?

Так же VEN-анализ применяется при классификации ресурсов и запчастей производственных компаний. Выделяют критичные позиции (например, запчасть без наличия которой остановится производство), умеренно критичные позиции (запчасть, без которой можно какое-то время обойтись, производство продолжится, пусть и не на полную мощность) и не критичные позиции (запчасти, без наличия которых можно обойтись, дожидаясь их поставки по случаю необходимости).

Используя данные методы, Вы сможете значите улучшить эффективность своего бизнеса.

Подумайте, может быть и Вы станете автором собственного метода, который будет релевантным в Вашей отрасли.

Удачи Вам!


Вверх
Яндекс.Метрика