Оптимизация затрат

ABC-XYZ анализ

1

Сегодня я расскажу, пожалуй, о самом употребляемом методе ABC-XYZ-анализе. Наиболее частое его применение — управление складскими запасами предприятия. Причем применить Вы его можете практически в любой отрасли.
ABC-XYZ-анализ позволяет разбить данные по продажам на 9 групп в зависимости от вклада в выручку/прибыль компании (АВС) и регулярности покупок (XYZ). Такая классификация упрощает работу при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Группа X Y Z
A Товары групп АX и BX отличаются высоким товарооборотом и стабильностью. Необходимо обеспечить их постоянное наличие, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этих групп стабилен и хорошо прогнозируется. Товары групп AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность расхода, и, как следствие, чтобы обеспечить постоянное наличие, нужно увеличить страховой запас. Товары групп AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить гарантированное наличие всех товаров данных групп только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличится. По этим группам следует пересмотреть систему заказов.
B
C Для товаров группы СХ можно использовать систему заказов с постоянной периодичностью и снизить страховой товарный запас. По товарам группы CY можно использовать систему заказов с постоянной суммой (объемом) заказа, но при этом формировать страховой запас, исходя из имеющихся у компании финансовых возможностей. В группу товаров CZ попадают все новые товары, товары непостоянного спроса, поставляемые под заказ и т. п. Часть из них можно безболезненно выводить из ассортимента, а другую часть нужно регулярно контролировать, так как именно из товаров этой группы возникают неликвидные или труднореализуемые запасы, из-за которых компания несет потери.

Товары групп А и В составляют основной товарооборот компании. Поэтому необходимо обеспечивать постоянное их наличие. Обычно для продукции группы А создается избыточный страховой запас, а по товарам группы В – достаточный. Использование XYZ-анализа позволяет разработать более точную ассортиментную политику и за счет этого снизить суммарный товарный запас.

Внедрение данного метода позволяет сократить количества упущенных продаж, уменьшить излишки товаров, минимизировать суммарные затраты, связанные с запасами. Что несомненно приводит к увеличению эффективности Вашего бизнеса.

Удачи Вам!


Прикладной ABC-анализ (FMR-анализ и VEN-анализ)

6

Сегодня мы поговорим еще о паре форм модификации ABC-анализа, которые Вы можете встретить в литературе, а именно о применении ABC-анализа совместно с FMR и VEN-классификациями.

Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.

FMR-анализ — это аббревиатура от английских Fastest Medium Rare — быстро, средне, медленно  — анализ товарного ассортимента по частоте обращений.

Характеризуется коэффициентом частоты взятия и вычисляется по следующей формуле:

 K = { P_{i} \over \sum_{i=1}^N P_{i} } * 100 %

где P — количество отпуска ~i-го товара, а N — общее количество отпуска со склада.

По частоте взятия ассортимент обычно разбиваются на три группы:

категория F — наиболее часто запрашиваемые товары (80 % от общего количества);
категория M — менее часто запрашиваемая категория продуктов (15 % от обращений);
категория R — редко запрашиваемая продукция (оставшиеся 5 %).

Используется FMR для размещения на складе, более «быстрые» (fast) позиции размещаются ближе к местам комплектации. По сути FMR анализ это ABC-анализ, в котором критерием анализа является частота обращения к товару, а не сумма.  Процентное соотношение можно подобрать самостоятельно исходя из статистики движения товара. Если Ваша задача увеличить скорость отгрузки товара, то вы непременно должны оценить важность применение данного метода.

Думаю, что такой метод можно применить и в мерчендайзинге при раскладке товаров, товаром с наибольшей частотой покупки отводится большее пространство. Хотя опять же зависит от преследуемой цели. Но об этом мы поговорим как-нибудь в другой раз.

Другим прикладным методом является анализ, основанный на VEN-классификации.

Данный вид анализа применяется, как правило в фармакологической отрасли.

От английского Vital Essential Non-essential — жизненно-важные, необходимые, второстепенные) — проводится сегментация ассортимента. Т.е. идет анализ не по количественным, а по качественным характеристикам. В жизни применяется совместно с ABC-анализом.

VEN-анализ проводится параллельно с АВС-анализом и позволяет определить приоритетные лекарственные препараты в соответствии с международной практикой их деления на жизненно важные (Vital или V), необходимые (Еssential или Е) и второстепенные (Non-essential или N) (табл. 1).

Таблица 1. Определение приоритетных лекарственных препаратов (VEN-анализ)

Жизненно важные (Vital) Лекарства, важные для спасения жизни (например, вакцины); имеющие опасный для жизни синдром отмены, постоянно необходимые для поддержания жизни (инсулины, стероиды, антибиотики и т. п.)
Необходимые (Essential) Лекарства, эффективные при лечении менее опасных, но серьезных заболеваний
Второстепенные (Non-essential) Лекарства для лечения «легких» заболеваний; препараты с сомнительной эффективностью; дорогостоящие с симптоматическими показаниями

По результатам проведённого ABC-VEN-анализа можно ответить на следующие вопросы:

  • Целесообразно ли тратятся финансовые средства на лекарства в конкретном лечебном учреждении (главным образом, какие препараты в группе А и В)?
  • Какие шаги необходимо предпринять, чтобы рационализировать лекарственные закупки?
  • Какие препараты в первую очередь следует рассмотреть на предмет включения (исключения) в формулярный перечень?
  • Соответствуют ли финансовые затраты данным анализа структуры заболеваемости?

Так же VEN-анализ применяется при классификации ресурсов и запчастей производственных компаний. Выделяют критичные позиции (например, запчасть без наличия которой остановится производство), умеренно критичные позиции (запчасть, без которой можно какое-то время обойтись, производство продолжится, пусть и не на полную мощность) и не критичные позиции (запчасти, без наличия которых можно обойтись, дожидаясь их поставки по случаю необходимости).

Используя данные методы, Вы сможете значите улучшить эффективность своего бизнеса.

Подумайте, может быть и Вы станете автором собственного метода, который будет релевантным в Вашей отрасли.

Удачи Вам!


ABC-анализ

7

Помните, когда я рассказывал про принцип Парето, то упомянул его очень важную прикладную значимость. Давайте сегодня рассмотрим один из таких прикладных инструментов, а именно ABC-анализ.

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу принцип Парето может прозвучать так: контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

  • А — наиболее ценные, 20 % — тов.запасов; 80 % — продаж
  • В — промежуточные, 30 % — тов.запасов; 15 % — продаж
  • С — наименее ценные, 50 % — тов.запасов; 5 % — продаж

В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Иногда аналитики расширяют данную сегментацию, выделяя так называемые склонные в долгосрочной перспективе к росту товары, или товары, которые показывают большую прибыльность при меньших объемах.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов отгрузки определённых товаров и частоты обращений к той или иной позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству или объёму сделанных ими заказов.

Давайте рассмотрим алгоритм проведения ABC-анализа:

  1. Определяемся с целью проведения анализа. Т.е. мы должны понимать конечный результат, а зачем его собственно будем проводить. Наша конечная цель это увеличение эффективности, но в любом случае мы должны получить промежуточный результат, который даст пищу для размышлений.
  2. Определяем действия по итогам анализа. Т.е. каким образом мы будем интерпретировать полученные результаты.
  3. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), прибыльность единицы продукции, товарный запас, оборачиваемость и т. д. Иногда можно применить комбинированный подход, т.е. сформировать удельный показатель, который будет анализировать сразу несколько значимых для нас параметров.
  4. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.
  5. Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров. Иногда, называют кумулятивная сумма или сумма нарастающим итогом.
  6. Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения групп существует множество. Давайте рассмотрим наиболее простые из них. Самый простой, пожалуй, это эмпирический метод разделения — разбиение на подсегменты происходит в классической пропорции 80/15/5. Второй метод — метод сумм, в нем складывается доля объектов и их совокупная доля в результате — таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200%. Группы выделяют так: группа А — 100%, В — от 100% до 145%, С — остальное.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75 % стоимости объёма продаж составляют всего около 10 % наименований номенклатуры (группа А), 20 % стоимости — 25 % наименований (группа В), 5 % стоимости — 65 % наименований (группа С).

АВС-анализ широко используется при планировании и формировании ассортимента на различных уровнях гибких логистических систем, в производственных системах, системах снабжения и сбыта.

Если Вы до сих пор не использовали данный метод, попробуйте его использовать. Примените к своему товарному ассортименту и Вы поймете как можно оптимизировать ресурсы. Не пытаться разорваться, расширять штат и т.д., а сосредоточить свои усилия на главных товарных группах.

Удачи в применении!

О других секретах прогнозирования и анализа данных, читайте на страницах моего блога.


Мониторинг выполнения KPI

0

Сегодня мы поговорим о таком важном понятии, как мониторинг выполнения ключевых показателей эффективности.

Помните, когда я говорил о принципах бюджетирования, то упомянул, что процесс бюджетирования является непрерывным процессом. Так вот непрерывность его заключается в том числе в постоянном мониторинге показателей. Сегодня я Вам дам несколько рекомендаций по его осуществлению.

Сначала давайте попробуем разобраться, почему возникают отклонения:

1. Ну прежде всего это некорректное планирование. В данном случае аналитик обязан этот фактор исключать как класс, иначе это «посыпание головы пеплом» и признание в собственной некомпетентности.

2. Чересчур амбициозный план для выполнения его в заданный промежуток времени или слишком заниженный план. И если с первым иногда сложнее справиться, так как руководство может настоять на увеличении плана, то со вторым аналитик обязан и может бороться.

3. Не учтена сезонность. Если Вы используете анализ временных рядов, то наверняка можете столкнуться с проблемой некорректного учета сезонности.

4. Эффект от маркетинговой кампании оказался выше планируемого уровня.

5. Произошли неожиданные природные явления. Аномальная жара или наоборот температурные показатели ниже характерного для этого времени года диапазона. Природные катаклизмы: землетрясения, наводнения, пожары и т.д.

6. Появились новые технологичные заменители Вашего товара.

7. Произошли изменения в микро- и/или макроэкономике. Например, финансовый кризис, изменение курсов валют и т.д.

8. Изменилось регулирования отрасли, в которой Вы работаете.

9. Прочие внутренние факторы. Сменилось руководство, изменилась политика компании, поменялось позиционирование, сдвинулись сроки запуска акции, сдвинулись сроки реализации инвестиционных проектов и другие.

Теперь давайте попробуем разобраться, как же Вам проводить мониторинг. Будем рассматривать ситуацию, когда бюджет сформирован достаточно корректно.

Тревожные знаки для Вас и какие Ваши действия:

1. Показатели не достигаются. Необходимо установить причины почему не выполняются показатели. Разделить факторы на управляемые и неуправляемые. Разработать меры реагирования на управляемые факторы. Подумать как можно противостоять неуправляемым факторам. Второе сложнее.

2. Показатели перевыполняются. Многие начинающие аналитики делают одну очень часто распространенную ошибку, а именно, если показатели перевыполняются, то устанавливать причину почему это происходит не нужно. Отнюдь, необходимо анализировать как отрицательные, так и положительные тенденции. Возможно, в ходе анализа выяснится, что перевыполнение стало возможным благодаря только одному фактору, в то время как существует несколько негативных, которые перекрываются им. В этом и кроется ошибка. Кроме этого анализ положительных факторов, позволит аккумулировать положительный опыт и возможно его транслировать на будущие периоды.

3. Меняется динамика отклонения показателей. Если идет недовыполнение и дельта в относительном выражении растет, следует задуматься. Это значит, что реализация мер реагирования не приносит положительных плодов. Ситуация ухудшается. Аналогично при положительных отклонениях. Если падает относительная дельта перевыполнения, значит существуют какие-то негативные факторы и следует более детально изучить ситуацию.

4. Если Вы планируете и доходы и прямые затраты. И прямые затраты растут большими темпами, чем доходы, опять же стоит изучить подробнее ситуацию.

5. Изменяются удельные показатели. Например, падает средний чек, ARPU (средний доход на одного клиента), APPM (средняя стоимость минуты), растет SAC (затраты на привлечение одного клиента) и др. Стоит внимательно изучить факторы, которые влияют на их изменение. Может быть Вы сможете найти управляемые факторы и поработать над ними.

6. Срываются сроки запуска проектов, кампаний и т.д. Если у Вас реализован попроектный учет выручки и прямых затрат, то необходимо проводить мониторинг сроков запуска проектов, чтобы понимать как сдвиг сроков запуска может повлиять на бюджетные показатели.

7. Для анализа факторов внешней среды, используем мониторинг СМИ.

Для автоматизации внутренней отчетности используют BI-системы. Для мониторинга факторов внешней среды можно формировать ленты новостей, которые связаны с Вашей отраслью деятельности. Такой мониторинг можно реализовать либо собственными силами, либо с помощью привлечения специализированных банков знаний. Первый дешевле, второй может оказаться качественнее, хотя не всегда.

В общем хотел бы сказать, что работа аналитика сколь рутинная, столь и интересная. Выявить скрытую закономерность, понять как ей можно управлять и увеличить эффективность работы компании, не это ли самое прекрасное в работе аналитика. К сожалению, мало на практике ситуаций, когда на анализ тратится более 20% времени. Остальные 80% уходят на сбор, систематизацию, очистку информации. Ваша задача, как аналитика, улучшить это соотношение в пользу анализа информации.

К вопросу о том, какими качествами должен обладать аналитик, каким инструментарием владеть, мы еще не раз вернемся.

А сейчас мне бы хотелось Вам пожелать, чтобы Ваш мониторинг служил не только целью, но и средством улучшения эффективности работы Вашей компании! Удачи Вам!


Монетизируем BI-систему

0

Что такое Business Intelligence мы с Вами разобрались, теперь мы поговорим о ценности внедрения BI-систем и о подходах к их монетизации.

Большинство предприятий рассматривает проекты по внедрению BI-систем как экономически эффективные (направленные на сокращение затрат) либо и того хуже, как проекты с качественной отдачей, при этом мониторинг эффективности внедрения систем либо вообще не проводят либо проводят изредка на предмет соответствия формальным признакам, описанным в техническом задании.

Помните я говорил как оценивать эффективность маркетинговых кампаний на основе ROI,  также можно оценить и эффективность внедрения BI-системы, формула при этом имеет такой же вид.

ROI = (D-Z)/Z*100%, где

D – дополнительный доход

Z – дополнительные затраты (затраты на внедрение и сопровождение системы).

Самое простое, это конечно работа с затратами, по крайней мере они все видны как на ладони. Если требуется дополнительный штат на обслуживание системы, Вы обязаны честно включить затраты на ФОТ (фонд оплаты труда).

Если в результате внедрения системы есть возможность высвободить штат (сократить или направить на работу в другие подразделения), то включаем затраты со знаком «-«.

Не забываем про лицензии, техническую поддержку и другие затраты.

Если у Вас получилась очень большая сумма дополнительных затрат и Вы не ожидали такого поворота, скажу Вам честно, внедрение BI-систем, это еще не самое дорогое удовольствие. Затраты, которые у Вас получились это  и есть Ваши затраты на владение информационной системой.

Теперь Вы понимаете на своем примере почему не оценивают эффективность внедрения BI-систем.

Но не спешите хоронить мысль о внедрении системы. Теперь я Вам попробую донести мысль как можно получить дополнительный источник дохода из BI-системы. Ценность BI не очевидна, потому что BI-системы они хоть и называются аналитическими, сами по себе никакой концепции по зарабатывании денег не несут. Ценны они именно тем, что позволяют в одном месте собрать разрозненные порой данные. А теперь подумайте сколько раньше Вы тратили времени, чтобы найти необходимые Вам данные, получить их от IT-блока, и в течение какого времени Вы формировали отчетность для принятия решения. Так вот с BI-системой Вы можете это делать за секунды и без привлечения IT-блока. Ваша компания начинает быстрее принимать решения, а соответственно может мгновенно реагировать на рыночные тенденции, потому что пока аналитики конкурентной компании еще занимаются извлечением информации, Вы уже выводите новый продукт на рынок или разрабатываете меры реагирования на предложения конкурентов. Конечно, это все качественные характеристики и их сложно перевести в количественные ну или, по крайней мере, Вам необходимо сильно постараться, чтобы доказать эту эффективность.

Давайте я Вам открою небольшой секрет, как можно реально зарабатывать на BI-системах.

Предлагаю Вам вернуться к этапу внедрения и заложить механизмы монетизации еще на первоначальном этапе, заранее все продумать. Например, Вы торговая организация и Вы управляете множеством складов, подумайте как Вы можете автоматизировать управление складскими запасами и заложите в Вашу отчетность уже результат для оперативного принятия решения. Вы работаете в банке, сформируйте отчетность таким образом, чтобы она позволяла Вам корректировать скоринговые модели. Боитесь, что у Вас очень много отчетности и все факторы не отследить, настройте систему оповещения о знаковых событиях (BI-системы и это позволяют сделать). Это Вам поможет вовремя реагировать на изменение внутренней среды.

Иногда BI-системы обладают дискретной информацией, например, ежемесячной и Вам иногда приходится принимать решение на основе информации, срок давности которой более 20 дней.  Разработайте механизмы загрузки данных в real-time — режиме, подгружая всю необходимую информацию для принятия решения. Объем данных достаточно велик? Не беда, подумайте какая информация критична к задержкам и подгружайте в BI-систему только ее. Это позволит сократить нагрузку системы хранения информации и серверное оборудование при построении отчетности.

Грамотное техническое задание и заранее продуманные шаги по использованию инструментария позволят увеличить эффективность внедрения BI-систем. Изучите возможности системы еще на этапе выбора вендора и подумайте как инструмент позволит увеличить Вам эффективность Вашего бизнеса.

Об опыте внедрения BI-систем и о способах монетизации, Вы можете найти информацию на страницах моего блога. Не нашли ответ на свой вопрос? Задайте его на адрес электронной почты cases@fsecrets.ru и я Вам помогу.

Желаю Вам эффективных внедрений!


Вверх