Лояльность

Купоны — миф про неэффективность

4

Сегодня мне хотелось бы развеять самый большой миф, который существует в среде специалистов по поводу неэффективности участия компаний в групповых продажах (сервис типа Groupon, количество которых в последнее время сильно увеличилось).
В последнее время на Западе некоторые специалисты стали заявлять о неэффективности участия компаний в использования таких сервисов.
Естественно, прежде чем предложить огромную скидку на свои услуги, необходимо осуществить грамотный расчет.
Итак, почему участие в таких программах выгодно, когда выгодно и почему:
1. Если Вы могли заметить, то в основном доступны купоны в компаниях, которые обеспечивают времяпрепровождения клиентов. Практически не найти готовую продукцию со скидкой. Есть такое понятие как ЧНН — часы наибольшей нагрузки. Так вот в такие часы, скорее всего, купоны Вы найти и не сможете. Но в часы, когда персонал достаточно свободен, настает самая выгодная пора для участия в таких мероприятиях. Издержки предприятий практически постоянны, а выручка падает, ее можно восстановить как раз за счет участия в таких сервисах.
2. Ваши издержки в единицу времени изменяются много меньше, чем изменяется финансовый поток. Существует такое понятие как сезонность продаж. В низкие сезоны, необходимо привлечь покупателя любой ценой.
3. Кафе/ресторанам также выгодно участие. Количество простаивающих столиков также можно оценить. Если принять во внимание, что часть из них простаивает, в то время как затраты Ваши не снижаются. Даже получая 10% от чека, если объем переменных издержек меньше, это может быть уже выгодно.

Давайте постараемся понять когда участие выгодно, а когда нет. Сделаем небольшие обозначения и выведем математическую модель максимальной скидки.
Итак:
K1 — количество клиентов/занятых столиков и т.д.в ЧНН
K2 — количество клиентов/занятых столиков и т.д.в низкие сезоны
R — средний чек на клиента/столик.
d — максимальная скидка.
w — вознаграждение сервиса за привлечение 1 клиента/столика.
С1 — постоянные затраты
С2 — переменные затраты на 1 клиента/столик.

M — максимальное число клиентов/столиков, которые Вы готовы обслужить.
Итак в ЧНН:
наша выручка составит = K1*R
Расходы составят = C1 + C2*K1

В часы наименьшей нагрузки:

наша выручка составит = K2*R
Расходы составят = C1 + C2*K2

Теперь нам надо привлечь некоторое количество клиентов X:

K2*R + X*R*(1-d) — новые доходы

С1+С2*(K2+X) + w*X — новые расходы

Дальше Ваша задача составить неравенство следующего вида и решить его относительно d:

K2*R — (C1+C2*K2) < K2*R + X*R*(1-d) — (C1+С2*(K2+X) + w*X)

с учетом следующего ограничения K2+X<=M

Раскрывая скобки и сокращая, получаем следующую систему неравенств:

d<(R-C2-w)/R,

K2+X<=M, хотя это иногда не выполняют и получают волну критики в свой адрес.

при соблюдении этих неравенств, привлечение клиентов будет выгодно, в противном случае не выгодно.

Модель можно усложнять, если есть статистика по использованию сервиса, вводя вероятность того, что часть клиентов могут купить, но не воспользоваться сервисом.

Помните, чтобы клиенты остались довольны не забываем, что:

K2+X<=M, хотя это иногда не выполняют и получают волну критики в свой адрес. Понятно, что в этом случае увеличивается вероятность того, что клиенты заплатят и не воспользуются сервисом, т.е. заплатят только за возможность. Но вероятность того, что они вернутся к Вам снова, будет в этом случае минимальна.

Эффективных Вам акций!

Помните, всегда можно построить математическую модель и посчитать эффективность любого мероприятия. О том, как оценивать эффективность, читайте на страницах моего блога.

Удачи Вам!


Программа лояльности или бонусная программа?

0

Сегодня я бы хотел поговорить о больной для многих компаний теме — это программы лояльности.

Сегодня это понятие настолько запутанное, что уже при введении самих программ, компании размывают это понятие либо вкладывают в них совершенно иной смысл.

Давайте попробуем понять для чего вводят программы лояльности. Правильно, основная цель это удержание клиентской/абонентской базы. Когда компании задумываются о вводе программ лояльности? Правильно, когда уже поздно. Почему же так происходит? Полагаю, на быстрорастущих сегментах рынка компании не задумываются об удержании, так как они с трудом справляются с увеличивающимся потоком покупателей. Когда происходит насыщение и конкуренция нарастает, тут-то компании и начинают задумываться как же им не растерять то драгоценное, что они накопили за время быстрого взлета.

Менеджмент понимает, необходимо вводить программу лояльности. Тактические менеджеры по-быстрому стряпают на коленке бонусные программы. Под бонусными программами я понимаю программы, которые направлены на накопление бонусных баллов, которые потом можно обменять на товары магазина.

А затем происходит пафосный запуск программы, которая именуется ПРОГРАММОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ с большой буквы и примыкает к огромной череде неэффективных программ лояльности.

Проходит немного времени, и все понимают, что ничерта это не работает, если посчитать по-честному. Текучка клиентов какая была, такая и осталась, разросся штат менеджеров, обслуживающих новую программу лояльности. А эффективность самой программы лояльности либо вообще пытаются не оценивать либо оценивают по NPS, результат по которому легко превратить в ожидаемо положительный, отбросив результаты тех анкет, которые портят статистику. И даже, если мне сейчас возразят, то я задам простой вопрос  — Вы действительно верите в независимых исследователей, которые готовы на все, даже на отстаивание непопулярного или неожидаемого клиентом результата. Если менеджеры компании не получают ожидаемый результат, то тут они будут винить кого угодно, но только не себя самих.

Самый худший результат бонусной программы — это накопление клиентами слишком большого количества баллов. И если вы к этому не готовы, то Вы начинаете придумывать уловки как изменить условия, чтобы баллы быстрее сгорали, чтобы их было накопить сложнее, увеличиваете стоимость товаров в баллах и т.д. Лояльность уже на втором месте, снизить бы риски. Я видел как закрывались или пересматривались условия накопления баллов в самых крупных компаниях России. Видел реакцию их клиентов. Я сам был их клиентом. Какая уж тут программа лояльности — «бонусная программа» с маленькой буквы на большее они не тянут.

Проблема 2: Кадры.

Может ли компания расчитывать на лояльных клиентов, если сотрудники компании не лояльны к ней самой. Ответ, думаю, очевиден. Смотришь рекламу программы лояльности по ТВ. Глаза радуются — приятной внешности молодые люди тебя вежливо обслуживают, рассказывают все детали, на корпоративных сайтах все красиво. Заходишь в точку реализации — всё, опускаешься на землю. Задать лишний вопрос нельзя, на тебя так отреагируют как будто не ты клиент, а они. Похоже, что кроме самих менеджеров, разрабатывавших программу, условия о ней больше внутри компании никто не знает. Остается только надеяться, что когда-нибудь все изменится.

Проблема 3: Массовые условия программ лояльности.

Посмотришь на программу лояльности — никакой дифференциации клиентов. Чем больше платишь, тем быстрее накопишь баллы. А потом что? Правильно, ограничения бьют по самым высокодоходным и прибыльным клиентам. Называется, хотели как лучше, а получилось потом как всегда. Сегментируйте своих клиентов. Надо ли реально удерживать всех? Или надо удерживать лишь высокодоходных? Решать, конечно Вам. Но последствия Вы уже знаете. Благо, негативных примеров предостаточно.

На мой взгляд идеальная программа лояльности, она должна быть несколько глубже, чем просто бонусная программа, это может быть легким приятным дополнением. И то я бы сказал, что эффект еще не доказан, что бонусная программа позволяет удерживать клиентов иначе их бы вводили массово и условия не пересматривали. Программа лояльности она должна быть на всех уровнях бизнеса. От стратегической составляющей до канала коммуникации с абонентом. Она должна выходить за рамки качественного сервиса для абонента. И даже не нужно никакого пиара самой программы, ведь это Ваше внутреннее ноу-хау. Если о программе знают конкуренты, они могут ее с легкостью повторить и тогда основная ее суть теряется. Необходимо дифференцировать условия программы для клиентов и клиенты этого не должны замечать. Т.е. ваша задача не только решить задачу удержания клиентов, но также еще не сделать ее убыточной для себя.

Ну что же, сегодня я попытался указать, на мой взгляд, на основные ошибки, которые совершаются при создании программ лояльности. Удачи Вам!


Интернет-магазины — горе-советчики.

2

Сегодня, я бы хотел поговорить о системе рекомендаций, реализованных в некоторых Интернет-магазинах. Если Вы еще не понимаете о чем я, тогда давайте приведу простой пример. Например, зашли Вы в описание некоего товара, внизу маленький ползунок с иконками товаров с надписью: «C этим товаром покупают также». И если Вы думаете, что цель этой подсказки в том, чтобы Вам посоветовать что-то полезное, то в большинстве случаев Вы ошибаетесь. Есть, конечно, исключения,и я считаю эти исключения, действительно правильным маркетингом, то есть в первую очередь все исходит из потребности клиента, а во вторую из материальной выгоды для фирмы.

Зайти, например, на сайт KupiVIP, набирающий в последнее время популярность. Моя жена выбирает, например, кольца. А ей рекомендации, с этим товаром покупают также, Вы не поверите, те же самые кольца немного с другим дизайном и такая же надпись «Покупают также». Ок, я согласен, что многие женщины могут брать не одно кольцо, а сразу 2, если это дешевая бижутерия. Но если это кольцо стоит огромных денег? Может лучше рекомендовать другие аксессуары с подобным дизайном? А на самом деле оно происходит так: жена сначала заходит в кольца, ей рекомендуют другие кольца. Потом она заходит в серьги и говорит мне, а помнишь я колечко смотрела, к ним даже сережки есть. Только от момента одного события, до второго прошло минут 10-15. Она уже может и забыть, что колечко смотрела именно с этим дизайном.

Или другой пример, wikimart. Тут еще лучше. Захожу смотреть на жесткий диск, а мне внизу рекомендация «Помимо жесткого диска на Викимарте можно купить стиральные машины — модель такая-то, плита- модель такая-то, варочная поверхность — модель такая-то. Я понимаю, что компании важно заработать деньги, но мне-то нужен жесткий диск. Что Вы можете узнать обо мне, если я ищу жесткий диск. Правильно, у меня как минимум есть компьютер. предложите мне лучше аксессуары на компьютер. Зачем мне стиральная машина, которая стоит в 5 раз больше товара, который меня интересует?

То есть то, в какой товарной категории я нахожусь на сайте, вообще никак не анализируется. Но зато советы раздаются с целью заработать денег. Ну неужели не понятно, что это не будет работать.

Есть другой положительный опыт. Покупал зеркальный фотоаппарат. Мне с магазине естественно предложили чехол, светофильтр, бленду, карту памяти и т.д. Увеличили чек на 20% (А это около 5 тыс. руб., неплохо за 2 минуты разговора со мной?).

Хочу заметить, мне не предлагали купить еще один зеркальный фотоаппарат, не предлагали обратить внимание на холодильники, мне предложили именно те аксессуары, в которых я больше всего нуждался. Пожалел ли я что стал жертвой маркетинга, ни капельки. Я сэкономил время. Вернусь ли я в этот магазин второй раз и буду ли я рекомендовать его своим друзьям и знакомым — непременно. Если Ваша задача продать один раз, то это вопрос цены, если ваша задача еще увеличить частоту покупок и лояльность клиента, это уже несколько шире задача. Ваш клиент должен быть доволен даже несмотря на то, что он заплатил больше.

Поэтому господа аналитики, продумывайте свои сценарии коммуникации с клиентом заранее. Ну не работают Ваши сценарии с теми товарами, в которых не нуждаются клиенты. Варьируйте коммуникацию. Пробуйте другие варианты — например, «возможно Вы заинтересуетесь в этой модели или в этой модели из той же категории». Понятно товары могут быть с большей маржой для интернет-магазина, но они должны также сулить выгоду для клиента. Например, иметь лучшее качество.  Если Вы своим клиентам пытаетесь впарить какой-то товар без разъяснения почему он лучше, это никогда не сработает. В интернет-магазинах это можно также с легкостью реализовать.

Я уже даже привел пару примеров той коммуникации, которая была бы интересна. И поверьте мне, я не исключение. Вы должны ставить клиента на первое место, т.е. быть клиентоориентированными, а вот дальше уж делайте акценты на своих внутренних приоритетах (большую маржу получайте от такой-то марки, лучше предложить более дорогой товар и т.д.).

Но не все так плохо. Есть, например, в рунете исключение в виде Ozon-а.  Варьируется сама коммуникация. Они и рекомендуют что-то купить и показывают на основе статистики просмотров, тот товар который просматривают вместе с основным товаром наибольшее количество раз. Конечно, немного смазалось впечатление, что мне вместе с баскетбольным мячом порекомендовали обратить внимание на электронные сигареты с уровнем поддержки 6%. Ну да ладно, спишем на то, что компания за здоровый образ жизни)).

Конечно, странно, что построение аналитики с нуля на ozon-е и на wikimart приписал себе один и тот же человек. Ну видимо, еще не хватило времени на то, чтобы привести все в порядок на wikimart-e.

Ну что же, будем надеяться, что когда-нибудь и wikimart будет нам рекомендовать правильные вещи.

Если Вы задумываетесь над системой рекомендаций, но не знаете с чего начать и как это лучше реализовать, свяжитесь со мной, возможно, я смогу быть Вам полезным.

Удачи Вам!


Когда лояльность не работает

0

Сегодня я приведу несколько примеров, когда программы лояльности «не работают».
Программа лояльности не работает на монопольном рынке. Собственно, когда за второй и последующей покупкой Вам больше не к кому обратиться, кроме как к компании, которая присутствует на рынке в единственном числе. Когда порекомендовать своим знакомым и друзьям Вы можете только одну единственную компанию. Да и монополисты не особо-то стремятся вкладывать деньги в программу.
Программа лояльности не работает на быстрорастущем рынке. Когда Ваш товар расхватывают как пирожки, а Вы думаете как обеспечить растущий каждый период спрос, тут, думаю, не до программ лояльности.

Программа лояльности не работает, когда Ваши сотрудники не лояльны компании, что уж говорить о клиенте.
Когда Ваша точка дистрибуции находится в удобном проездном месте или в шаговой доступности от Вашего места жительства, тут скорее тоже не до лояльности. Это я выделил как отдельный пункт, скорее относится к первому примеру, но все-таки не монополия. С этим пунктом у меня связана интересная история.
Одно время, я покупал продукты в магазине, который очень удобно располагался по дороге с работы домой. У меня была накопительная дисконтная карта. И вот в один из дней, я подхожу к кассе, подаю дисконтную карту, а мне говорят, извините, Ваша карта неисправна и соответственно никакой скидки Вам не будет. Вы можете заменить карту на работоспособную, замена карты обойдется Вам в 300 рублей. Меня такой поворот событий никак не устраивал. Если мне выдают карту бесплатно, когда я совершаю покупку на сумму в 2 тысячи рублей, мой средний чек в магазине составлял порядка 1,5 тыс. руб., почему я должен платить за замену карты 300 рублей. Я конечно же сказал, что никакие деньги за замену карты я платить им не собираюсь, и мне их скидки не нужны. И вот прихожу я такой весь злой домой, открываю корпоративный сайт этой сети и вижу такую интересную ссылку. В общем данная сеть начала бороться за качество и лояльность и даже напрямую указана форма связи с руководством компании, если клиент чем-то недоволен.
Ну я конечно же, не мог отказать себе в удовольствии и описал всю ту историю, которая случилась в их магазине со мной. Ну и напоследок сказал, что с таким вот Вашим сервисом Вы потеряли в моем лице лояльного клиента. Написал я это и забыл. Поменял магазин, стал счастливым обладателем дисконтной карты другой сети))
Тут начались назойливые звонки менеджера по работе с дисконтными картами, как раз той самой, которая мне так любезно предлагала поменять мою неисправную карту на работоспособную за 300 рублей. В общем не выдержал я такой назойливости, заехал в магазин, забрал свою новую работоспособную карту абсолютно бесплатно (все-таки мое письмо дошло, видимо, до руководства), но вот как-то охладел я к этой сети. И с тех пор я стал реже и реже туда заезжать, по остаточному принципу.
Поэтому при внедрении программы лояльности продумывайте все до мелочей. Казалось бы, такая мелочь, что стоит бесплатно выдать кусок пластика, себестоимость которому уж точно не более 50 рублей, их постоянному клиенту, который в магазине оставляет 15-20 тыс. в месяц.
В моем примере, руководство компании имело благое намерение изменить ситуацию с сервисом и лояльностью к лучшему, но вот до конца все не просчитали и зачем-то ввели плату за замену карты.
Возможно и Вы, дорогие мои читатели, назовете несколько примеров, когда программа лояльности не работает и я с удовольствием дополню статью.
Удачи Вам!


NPS — как метод оценки лояльности

2

Сегодня мы поговорим о таком важном понятии, как лояльность клиентов к компании. Несомненно лояльность тяжело измерить, «пощупать» или посчитать, скорее это некая качественная характеристика. Многие компании стремятся сделать клиентов лояльными к своему бренду.

Давайте оттолкнемся от самого понятия лояльность.

Лояльность, лойяльность (от французского или английского loyal — верный), 1) верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная). 2) Корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо.

Многие в бизнесе его расширяют — увеличение числа повторных покупок. К сожалению не во всех сферах можно посчитать число повторных покупок. Например, в ритейле, где персонифицируют только пользователей, имеющих дисконтные карты. Забыл карту, тебя не посчитали.

И большинство компаний стремятся увеличить число лояльных к бренду потребителей. Тяжелее всего, число повторных покупок измерять производителям электронной техники, ведь микроволновку или холодильник каждый день не покупают, в лучшем случае меняют раз в 3-4 года. А чем качественнее техника, тем реже ее меняют. И как тут поймешь, лоялен потребитель к твоей марке или нет?

Тогда был предложен метод NPS — Net Promoter Score.

В 2001 году Фредерик Райхельд проводил исследование более чем в 400 компаниях Америки, где основной задачей было измерение влияния лояльности клиентов (мерялась  NPS) на ее темпы роста. Основным результатом стал вывод, что средний показатель NPS по рынку в отраслях был 16%, но у таких компаний как eBay и Amazon NPS равнялся 75%. Райхельд не говорит о том, что связь присутствует повсеместно: она отсутствует вовсе на  монополистических рынках. Однако такие отрасли, как пассажирские авиа перевозки, страхование и аренда автомобилей стали ярким примером  взаимосвязи. Это очевидно, так как именно эти компании являются сервисными, где от уровня обслуживания клиента зависит его удовлетворенность и лояльность. В итоге адептами данной технологии стали многие компании, в число которых  входят GE, Allianz, P&G, Intuit, Apple, American Express, Philips, eBay, Amazon и др. На  российском рынке данную технологию  применяют такие компании, как  банк «Хоум Кредит», «Мегафон Северо-Запад», «МТС»,  TELE2, «РОСНО», «МИАН», «Красный Куб» и другие.
Суть методики измерения лояльности методом NPS проста. Она строится на базе одного единственного вопроса: «С какой вероятностью вы порекомендуете нас друзьям?». Потребитель делает выбор по 10-ти балльной шкале. По результатам ответов все респонденты делятся на три группы:
  • «Промоутеры» (давшие оценки «9-10») – клиенты, которые лояльны Компании и готовы рекомендовать ее своим знакомым.
  • «Нейтралы» (давшие оценки «7-8») – пассивные клиенты Компании, которые в целом удовлетворены Компанией, но не обладают стремлением рекомендовать Компанию другим.
  • «Критики» (давшие оценки «1-6») – не удовлетворены Компанией, не будут ее рекомендовать. Возможно, находящиеся в поиске альтернативы.
NPS = Net Promoter Score представляет собой чистый коэффициент лояльности и рассчитывается как разница  между процентным соотношением Промоутеров и Критиков.

В данном случае NPS скорее служит неким индикатором того, что что-то произошло неправильно, если динамика отрицательна. Конечно, многое зависит от качества проведения исследования, от выборки для него и многих других факторов. Например, может так случится, что в целом по компании NPS достаточно высокий и имеет положительную динамику, а в ряде филиалов либо стагнирует либо вовсе имеет отрицательную динамику. Поэтому необходим всесторонний анализ. Многие компании расширяют анкету с целью выявить еще и причины того, почему пользователи нейтральны к бренду или вовсе им недовольны. Другие проводят глубинные интервью для того, чтобы выявить факторы, на которые стоит влиять для изменения мнения потребителей.

Чем еще хорош данный показатель, так это тем, что он обезличен и с его помощью можно сравнивать лояльность к бренду потребителей разных компаний из абсолютно разных областей.

Единственный минус, так это то, что требуется постоянное проведение маркетинговых исследований, что достаточно затратно.

Но если Вы не экономите деньги на проведение исследований и все средства у Вас направляются для увеличения эффективности бизнеса, присмотритесь к данной методике. Вероятнее всего, она позволит Вам выявлять факторы, влияя на которые, Вы сможете увеличить финансовые показатели.

Удачи в применении!


Вверх
Яндекс.Метрика