Лояльность

Используем DPI по максимуму

0

Пост, скорее посвящен операторам связи, но на самом деле может быть полезен многим компаниям.

Сегодня хотелось бы поговорить о DPI и его возможностях, которые открываются перед операторами.

Уверен, что на сегодня потенциал DPI не исчерпал своих возможностей и на 1%.

Может я не прав, но на сегодня самые распространенные услуги на базе DPI:

1. Это реализация блокировок сайтов, занесенных в реестр Роскомнадзора.

2. Услуги класса «Родительский контроль».

Есть еще реализации, которые, как правило, больше к ограничениям абонентов относятся, нежели к дополнительным возможностям. Например, блокировка нежелательного контента в образовательных учреждениях — это пример B2B сервиса, но реализованного на площадке оператора.

Некоторые научились использовать аналитику для предотвращения оттока — ведь по статистике, риск посещения сайта конкурента в 5 раз чаще приводит к оттоку, чем звонок на службу технической поддержки.

Немногие используют аналитику DPI для кросс-продаж и Upsell, хотя это открывает удивительные возможности как по продаже собственных услуг, так и продаже услуг партнеров.

На основе DPI можно выделять конечных пользователей домохозяйств по профилю потребления услуг и переходить к персональной коммуникации.

Раньше были инсталляции, которые позволяли монетизировать абонентскую базу по рекламной модели, но после небезызвестных событий и разъяснения Роскомнадзора, что все данные должны оставаться в периметре оператора, это значительно усложнило реализацию, хотя и дало возможность операторам самим запускать такие сервисы на собственных площадках. И возможности эти довольно обширны.

Также данные c DPI позволяют значительно оптимизировать сетевые ресурсы. Если посмотреть на открытые данные операторов связи в инвестиции по модернизации сетей передачи данных, которые составляют больше 200 млрд в год, а также на кривую роста трафика сети передачи данных, то можно понять какие обширные возможности еще не реализованы и на сколько огромен рынок. Понятно, что все операторы научились оптимизировать затраты на апстримы, делая прямые пиринговые стыки с крупнейшими генерящими трафик площадками. Но при этом оптимизацию зоновой инфраструктуры упускают из виду. А вот и зря! Если вы проанализируете трафик DPI по видам и посмотрите на участки сети, то вы увидите, что на вашей сети достаточно большой объем «паразитирующего» трафика, который выжирает трубу, но не приносит вам ни копейки. Более того, если сегментировать базу, то четко будет видно кто из абонентов такую нагрузку создает. Когда я проделывал такое упражнение в одном из операторов, то был сильно удивлен статистикой, ведь всего 5% абонентов генерировали больше 80% трафика. Я конечно ожидал Правила Паретто, но был удивлен полученным результатом. Если распределить затраты на эксплуатацию сети на всю базу, получалось, что эти 5% абонентов давали такой убыток, что проще было этих абонентов подарить конкуренту. Однако объем базы был достаточно большой и выручку не хотелось терять, поэтому мы научились работать с такими абонентами и оптимизировать нагрузку за счет различных профилей на виды трафика, минимизируя полосы для «паразитного» трафика, выделяя в отдельные WLAN-ы отдельные виды трафика. Для платного трафика наоборот уровень SLA был увеличен, что давало прирост платного трафика в единицу времени. Применение этого подхода позволило увеличить трафик и выручку, ведь за единицу времени пользователь смог скачивать больше информации, получая лучший сервис, а время сессии не уменьшилось, а увеличилось, ведь пользоваться услугой стало комфортнее.

Data-продукты на основе DPI, на мой взгляд, заслуживают большого внимания, ведь потенциал этого рынка не исчерпан. И открывают широкие возможности перед операторами по монетизации растущего трафика передачи данных. Например, HR-аналитика и проактивное удержание сотрудников. Выделение сотрудников, которые посещают площадки поиска работы или наоборот праздно проводят время — достаточно актуальные сервисы.

Это и сервисы заботы о пожилых родственниках, ведь иногда родители стесняются рассказать детям, что со здоровьем не все в порядке.

Это сервисы заботы о детях, родительский контроль не всегда убережет от пагубного влияния соц. сетей.

Защита от несанкционированного доступа, ведь при аномальном поведении трафика сразу заметны такие атаки. И их возможно ограничить.

Продажа приоритетного доступа на площадку — на основе приоритета трафика.

Исследовательские Data-продукты. Ни одно исследование и опрос аудитории не справиться с результатами реальной статистики потребления услуг. И тут возможности не ограничены, такие продукты нужны и полит технологам и маркетологам, и продуктологам и PR службам. Сейчас эту нишу плотно держат поисковики, но поисковики кроме факта захода на какую-либо площадку вообще ничего не видят, если отсутствует их собственный движок, который собирает статистику, операторы знают об абонентах почти все.

Улучшение скоринговой модели для банков. Уж кто как не оператор связи знает о своих пользователях все. Тут и предотвращение мошенничества и удержание клиентов, которые захотят сменить банк. И много других бизнес-кейсов.

Возможности не ограничены, достаточно включить немного фантазии, а покупатели на такие продукты найдутся всегда. Мир IoT откроет еще больше возможностей для реализации Data-продуктов.

Используя DPI можно значительно увеличить отношение Revenue/Traffic.

Эффективных вам решений!

Почему не работает предиктивная аналитика?

0

Построили модель? Модель показывает хорошее качество на цифрах, почему же результаты тестовых кампаний не впечатляют или выигрыш по сравнению с обычными методами оказывается нулевым?

Во-первых, вы должны понимать цель проводимых мероприятий и ее нужно формулировать достаточно четко, не размыто, вида «снизить отток», а вполне конкретно, «уменьшение показателей оттока в целевой группе с 500 до 450 через 2 месяца после начала мероприятий».

Во-вторых, нужно понимать, какие каналы коммуникации вы используете и какова их эффективность. Также важно понимать, сможете вы влиять на эффективность канала или нет.

В-третьих, если в процесс вовлечен персонал, достаточно ли он мотивирован для того, чтобы использовать новый инструмент. Одно дело если вы  пытаетесь модель встроить в достаточно отлаженный бизнес-процесс и все четко понимают, что является результатом на каждом шаге и как потом результаты отражаются на благосостоянии персонала. Другое дело, если вы запускаете какой-либо сложный процесс, которому еще предстоит научиться, тут придется достаточно хорошо поработать над выстраиванием процесса и мотивацией персонала. К сожалению, никто в бизнесе давно не работает просто за идею, все так или иначе привыкли за любое неудобное движение ожидать, что оно будет оплачено, и чем больше таких движений, тем больше ожидание сотрудников.

В четвертых, на сколько релевантен офер (или УТП — уникальное торговое предложение) для такой ситуации.

И только после этого необходимо приступать к тестированию кампаний и измерению ее реальных результатов, которая при прочих идеальных условиях даст правильную оценку качества модели на тестовой кампании.

Т.е. можно сказать, что успех целевого маркетинга зависит от качества модели на 5%, иногда конечно и эти 5% достаточно огромная величина, чтобы инвестировать в предиктивную аналитику. Все остальное зависит от множества других факторов, на которые вы можете влиять и не можете.

У нас был интересный кейс, связанный с удержанием абонентов. Идея заключалась в выделении склонных к оттоку групп абонентов и коммуникация на предмет продления отношений за счет уникального для таких групп льготного условия. Было построено дерево решений и на его основе подготовлен скрипт для внедрения на канале. При этом поработали над мотивацией операторов кол-центра, привязали их вознаграждение к результатам. Одним из первых, предлагалось перейти абонентам но текущие тарифные планы, которые доступны были им для переключения на них. Результат поразил, 70% абонентов из группы согласились на переход и продолжают пользоваться услугами. 20% абонентов согласились на льготные условия и остались, лишь 10% отказались воспользоваться предложением и изъявили желание расторгнуть договорные отношения. Т.е. результат кампаний можно признать не высоким, так как согласились-то всего 20%, однако если смотреть в целом на ситуацию, 90% абонентов остались. Т.е. с одной стороны цель по снижению оттока была достигнута, однако, можно сказать, что это не являлось следствием выигрыша модели.

Удачи вам, работайте по всем направлениям выстраивания бизнес-процесса, а не занимайтесь подгонкой модели под свои процессы.

 

Все ли клиенты должны знать о программе лояльности?

0

Очень часто при разработке программ лояльности менеджеры не задаются вопросом, а все ли их клиенты должны знать о программе лояльности. Хотя на мой взгляд это явное упущение.
Некоторые просто создают программу лояльности для удержания всех клиентов. А нужно ли создавать программу лояльности для всех? Задаемся ли мы вопросом, а хотят ли клиенты участвовать в программе лояльности? А все ли клиенты лояльны по отношению к компании? А не наносят ли клиенты вред компаниям. Многие прочитают и подумают, какой-то глупый пост и ни о чем. Ответ очевиден — конечно ВСЕ. И тут, на мой взгляд скрывается, явная ошибка. Конечно, я намекаю на сегментацию. Но сегментация при разработке программы лояльности, на мой взгляд, должна отличаться от сегментации по привлечению клиентов.
Во-первых, инвестиции в программу лояльности довольно существенные и стоит ли тратить деньги на нелояльных клиентов к компании? Если клиент для Вас убыточен, зачем инвестировать в свои убытки? Тут конечно могут начаться сразу разговоры в защиту своих методов. Главное клиента удержать, а дальше мы придумаем как его сделать прибыльным. Действительно, такой подход имеет место быть. Но надо ко всему подходить размеренно и с умом. Есть часть клиентов, которых очень сложно удержать. Это клиенты, которые за любой более существенный бонус Вас продадут с потрохами. Этакие «перебезчики».
Мне в этом плане симпатична программа лояльности Сбербанка. Они инвестируют в действительно крупных клиентов, которые приносят компании большие деньги и инвестиции в них заметно меньше, чем тот эффект который компания получает от построения долгосрочных отношений с клиентом.
Почему бы всем менеджерам не подходить также и не выдавать бонусные программы за программы лояльности. Не идти по пути модного тренда а продумывать построение отношений с клиентом заранее.
Отвечая на поставленный вопрос, мой ответ — однозначно НЕТ. Иначе это не программа лояльности, а программа нелояльности по отношению к самим себе. Компании должны инвестировать в действительно прибыльных клиентов и никак не наносить себе вред, удерживая низкоприбыльных или убыточных клиентов. Потому, как размывая ресурс, очень легко прератиться в гонщика за любым клиентом.
На моей практике при анализе, очень часто удавалось выявлять группы абонентов, которые наносят реальный вред компании нежели благо, даже несмотря на то, что в доходах они приносили довольно большую долю. При этом отказаться от этого сегмента очень тяжело — выручка велика. Но если посчитать сэкономленные на их обслуживание деньги, то окажется что проще этих клиентов принести на блюдечко конкурентам, нежели продолжать работать с ними.
Поэтому посмотрите на своих клиентов внимательно. А все ли они для Вас прибыльны? Может пора их оценить и по максимуму сократить инвестиции в них?
Удачи Вам и эффективных решений!


Клиентоориентированность и цели компании

0

Натолкнулся на интересный материал относительно клиентоориентированности компаний. В 2002 году журнал The Economist провел опрос 681 SEO относительно главного фокуса в бизнесе. 65% отметили, что главный фокус на ближайшие 3 года — клиенты, 18% -акционеры, на третьем месте — сотрудники компании — меньше 10%. При этом авторы исследований обращают на финансовые отчеты компаний, где все же краткосрочные финансовые цели имеют наибольших приоритет.
Остается задать вопрос, а так ли были откровенны SEO при опросе? На мой, взгляд, многие компании, ориентируясь на клиента, в попытке заработать больше денег иногда теряют контроль над конечной целью. Когда компании говорят о том, чтобы предоставить клиентам услугу, в любом удобном для него месте, на самом деле преследуют и свою цель, заработать на клиенте, если раньше он был для компании не доступен. На мой взгляд, когда и компании и клиенту хорошо, когда найдена точка соприкосновения, когда клиент не чувствует дискомфорт, это и есть клиентоориентированность. Измерить какими-то средствами это непросто.
Многие компании номинально обозначают свою цель. И в этом случае, когда заявляется обещание заведомо невыполнимых условий, клиент чувствует свою обделенность, когда на деле сталкивается с невыполнением заявленных обещаний.
Стоит ли громко выкрикивать свою миссию, если ее исполнить не сможешь?
Этим страдают многие крупные компании, когда сплошь направо и налево в пресс-релизах, направленных прежде всего на акционеров, ставятся недостижимые цели. На мой взгляд к таким обещаниям стоит подходить аккуратно, и давать их лишь в том случае, если есть на то резонное основание и есть возможность на цифрах, а лучше на деле показать прогресс в клиентоориентированности.
А теперь еще один философский вопрос, компания это прежде всего люди. Как люди, отвечающие за клиентоориентированность, если им уделяют внимание менее 10% компаний, могут повышать клиентоориентированность? На мой взгляд, в этом также кроется огромный разрыв между номинальными целями и реальным положением дел. Смотришь годовой отчет, у компании все хорошо, клиенты главная цель компании, при этом среднесписочная численность сотрудников сокращается, финансовые показатели улучшаются. Разрыв на лицо.
Поэтому когда клиент ядро целей, нужно не забывать также о сотрудниках, акционерах и других сообществах, заинтересованных в росте бизнеса.
А какие цели ставит Ваша компания и на сколько они соответствуют реальному положению дел?
Удачи Вам!


Купоны — миф про неэффективность

4

Сегодня мне хотелось бы развеять самый большой миф, который существует в среде специалистов по поводу неэффективности участия компаний в групповых продажах (сервис типа Groupon, количество которых в последнее время сильно увеличилось).
В последнее время на Западе некоторые специалисты стали заявлять о неэффективности участия компаний в использования таких сервисов.
Естественно, прежде чем предложить огромную скидку на свои услуги, необходимо осуществить грамотный расчет.
Итак, почему участие в таких программах выгодно, когда выгодно и почему:
1. Если Вы могли заметить, то в основном доступны купоны в компаниях, которые обеспечивают времяпрепровождения клиентов. Практически не найти готовую продукцию со скидкой. Есть такое понятие как ЧНН — часы наибольшей нагрузки. Так вот в такие часы, скорее всего, купоны Вы найти и не сможете. Но в часы, когда персонал достаточно свободен, настает самая выгодная пора для участия в таких мероприятиях. Издержки предприятий практически постоянны, а выручка падает, ее можно восстановить как раз за счет участия в таких сервисах.
2. Ваши издержки в единицу времени изменяются много меньше, чем изменяется финансовый поток. Существует такое понятие как сезонность продаж. В низкие сезоны, необходимо привлечь покупателя любой ценой.
3. Кафе/ресторанам также выгодно участие. Количество простаивающих столиков также можно оценить. Если принять во внимание, что часть из них простаивает, в то время как затраты Ваши не снижаются. Даже получая 10% от чека, если объем переменных издержек меньше, это может быть уже выгодно.

Давайте постараемся понять когда участие выгодно, а когда нет. Сделаем небольшие обозначения и выведем математическую модель максимальной скидки.
Итак:
K1 — количество клиентов/занятых столиков и т.д.в ЧНН
K2 — количество клиентов/занятых столиков и т.д.в низкие сезоны
R — средний чек на клиента/столик.
d — максимальная скидка.
w — вознаграждение сервиса за привлечение 1 клиента/столика.
С1 — постоянные затраты
С2 — переменные затраты на 1 клиента/столик.

M — максимальное число клиентов/столиков, которые Вы готовы обслужить.
Итак в ЧНН:
наша выручка составит = K1*R
Расходы составят = C1 + C2*K1

В часы наименьшей нагрузки:

наша выручка составит = K2*R
Расходы составят = C1 + C2*K2

Теперь нам надо привлечь некоторое количество клиентов X:

K2*R + X*R*(1-d) — новые доходы

С1+С2*(K2+X) + w*X — новые расходы

Дальше Ваша задача составить неравенство следующего вида и решить его относительно d:

K2*R — (C1+C2*K2) < K2*R + X*R*(1-d) — (C1+С2*(K2+X) + w*X)

с учетом следующего ограничения K2+X<=M

Раскрывая скобки и сокращая, получаем следующую систему неравенств:

d<(R-C2-w)/R,

K2+X<=M, хотя это иногда не выполняют и получают волну критики в свой адрес.

при соблюдении этих неравенств, привлечение клиентов будет выгодно, в противном случае не выгодно.

Модель можно усложнять, если есть статистика по использованию сервиса, вводя вероятность того, что часть клиентов могут купить, но не воспользоваться сервисом.

Помните, чтобы клиенты остались довольны не забываем, что:

K2+X<=M, хотя это иногда не выполняют и получают волну критики в свой адрес. Понятно, что в этом случае увеличивается вероятность того, что клиенты заплатят и не воспользуются сервисом, т.е. заплатят только за возможность. Но вероятность того, что они вернутся к Вам снова, будет в этом случае минимальна.

Эффективных Вам акций!

Помните, всегда можно построить математическую модель и посчитать эффективность любого мероприятия. О том, как оценивать эффективность, читайте на страницах моего блога.

Удачи Вам!


Вверх