Личный бизнес

Разрабатываем стратегию CBM (Customer Base Management)

0

Сегодня я постараюсь описать, что из себя должна представлять стратегия CBM (управление клиентской базой) и на что обратить внимание при ее разработке и реализации. Сразу скажу, что это лишь верхнеуровневая концепция, но она поможет вам составить представление.
По сути это документ, который должен вам по сути сделать дорожную карту трансформации операционных процессов и выхода на заданные целевые показатели.
Этапы работы с клиентом:
1. Привлечение
2. Развитие
3. Проактивное удержание
4. Реактивное удержание
5. Возврат
6. New Монетизация оттока — это скорее некая бизнес-идея, которую мы сейчас начали тестировать с несколькими бизнес-заказчиками, но и она приносит определенный результат.
По каждому этапу вам необходимо разработать каналы коммуникации, продаж или обслуживания. Оценить емкость каналов и необходимые ресурсы для реализации каждого этапа, описать оферы и инструменты работы, а также критерии успешности и методику оценки результатов.

Посмотрев на пункты 1-6 ответьте себе честно, на сколько каждый пункт у вас проработан?

Давайте чуть подробнее опишу каждый этап работы:

1. Привлечение клиентов — понятно, что это ключевой пункт каждой организации, не будет продаж, не будет и бизнеса. Но его наличие вовсе не говорит о том что компания реализовала весь свой потенциал, тут речь идет не только про наличие каналов, их масштабирование до максимальной емкости, но и повышение их эффективности, я приводил пример как можно увеличить эффективность кол-центра на порядок. С развитием цифровых каналов у компаний открываются достаточно большие возможности по масштабированию продаж с минимальными ресурсами, все ли вы их используете?

2. Развитие клиентов. Ответьте себе честно сколько клиентов у вас совершают повторные покупки. Есть ли у вас Upsale/CrossSale кампании? На сколько эффективно у вас работают точки агрегации трафика клиентов? И как вы вообще измеряете результат этой работы? Как изменяется LTV? Как вы выбираете предложения для клиентов? Какое лучшее следующее предложение для клиентов?

3. А когда вы узнаете о том, что клиент уже ушел и больше к вам не вернется? Что вы делаете если клиент столкнулся с деградацией сервиса и что думает о вас? Как вы измеряете лояльность и удовлетворенность? Как работаете с такими клиентами и какие инструменты у вас есть?

4. Ну с реактивным удержанием понятно, клиент сам пришел вам об этом сказал, но какова ваша реакция? Что вы делаете? Какие инструменты есть для его удержания? Как вы меряете такую аудиторию?

5. Возврат. А кто вообще занимается возвратом? И есть ли инструменты для этой работы, и есть ли ресурсы? А что выгоднее возврат или привлечение нового клиента?

6. Монетизация оттока. А кто-нибудь этим занимается кроме меня? Я раньше тоже не особо задумывался, но анализируя и сравнивая клиентский LTV, пришел к выводу, что даже потери можно монетизировать. Сейчас мы тестируем эту концепцию, уже есть первые результаты, о чем несомненно расскажу.

Если вы хотите максимизировать LifeTimeValue, задумайтесь о разработке такой стратегии, она позволит вам улучшить результаты бизнеса на порядок!

 

Как создать рекомендательный движок для VOD

0

Сегодня немного поговорим об интересном опыте, который мы прошли создавая рекомендательный движок для продвижения VOD (Видео по запросу). Один из операторов проводил конкурс среди поставщиков подобных решений и мы с командой единомышленников решили сделать такой сервис с нуля самостоятельно. Мы изучили конкурентов на рынке и нашли для себя хорошую нишу, чем мы можем отличаться. Я выступал в качестве эксперта по моделированию и прекрасно понимал предметную область.

Многие решения используют, как правило, алгоритм колоборативной фильтрации для формирования рекомендации. Но у него есть значительный недостаток в виде проседания при холодном старте. Т.е. если статистики телесмотрения очень мало, то рекомендации не будут в себе содержать фильмов, которые не разу не смотрели, иногда срок жизни в библиотеке достаточно мал, чтобы окупиться за время нахождения в библиотеке, поэтому его очень важно активно продвигать через интерфейс приставки.

Помимо поисковых рекомендаций, мы каждую единицу контента описали множеством тегов. Теперь даже не имея статистики смотрения мы можем показывать очень схожий по жанру фильм, что решило проблему холодного старта.

Также мы сделали социальную рекомендацию, когда пользователь видит что смотрит его сосед по дому или пользователь с похожим профилем потребления. Кроме этого, мы предложили инструмент для продвижения контента, когда рейтинг смотрибельности искусственно накручивается, чтобы продвигать определенный контент, но делать это незаметно для пользователей, чтобы не раздражать. Мы научились выделять контент из линейного контента на основе тегов EPG (электронной программы передач) и делать рекомендации линейного контента, с напоминанием когда будет его любимый фильм или передача или матч любимой команды. Мы научились формировать ленту по интересам пользователей, учитывать что в домохозяйстве может быть несколько членов семьи, а соответственно и профилей смотрения. Также мы научились строить рекомендации для приставок, с которых статистики смотрения не собирается, на основе профиля потребления Интернет с DPI, если абонент принадлежит оператору.

Но самое интересное, что мы предложили, это интерфейс для контент менеджера, который еще до покупки новой порции фильмов, может спрогнозировать количество просмотров на той абонентской базе что есть и предсказать на сколько каждая единица контента окупиться.

Мы верим, что это решение может найти своего заказчика, и сделает телесмотрение еще более интересным для абонентов.

Если вам интересно такое решение, готовы провести демонстрацию.

Удачи вам и следите за обновлением в блоге!

Перешагиваем невидимые барьеры

0

Очень часто в рабочем процессе сталкиваюсь с ситуацией, когда менеджеры загоняют себя в некие рамки и создают себе искусственные ограничения, которые не позволяют увеличивать эффективность какого-то процесса. При этом никто даже и не может подумать, что если процесс не способствует увеличению эффективность, почему его нельзя изменить.
Универсальной таблетки как победить эти «страхи» у меня нет, видимо этим и отличаются менеджеры и лидеры, которые не плывут по течению а им управляют.
Просто призываю всех подумать, есть ли что-то такое, что вам мешает. И почему это нельзя изменить. Что интересно, беседуя со своими подчиненными, когда я им задаю прямой вопрос, вы занимаетесь какой-то функцией, почему ее не меняете или улучшаете. Получаю вполне конкретный ответ, ну это согласно инструкциям, наш уровень иерархии не позволяет нам решать такие вопросы ну и много других отговорок почему это нельзя сделать.
Так же я понял простую вещь, что никому не хочется менять установленные ранее правила, это долго, трудно, встречает столько сопротивления, ну зачем что-то вообще менять. Вроде итак неплохо живем, это у кого-то там KPI, а мы работаем от звонка до звонка, получаем зарплату, и зачем нам это надо. Отношение как к месту работы, а не как собственной среде, состояние которой во многом зависит от усилий конкретного менеджера.
В общем к чему я все это говорю, хотя бы иногда переступайте искусственно созданные барьеры и вы не поверите, как ваша жизнь изменится к лучшему.

Удачи вам, будьте лидерами в своей крохотной функции!

Привыкание — плохой признак

0

Сегодня пару мыслей на тему оптимизации затрат. Очень часто случается, что привыкая к чему-либо, даже не задумываешься, а нужно ли это, справедлива ли цена того, чем ты привык пользоваться, не снизилась ли она в последнее время.
Работая маркетологом я очень часто видел ситуации, когда люди не рациональны в своих привычках, до 20-25% доходы телекоммуникационных компаний — это нерациональность поведения абонентов.
Есть некая граница, переходя которую, люди начинают задумываться, а все ли в порядке. Чем выше уровень этой границы у человека (выше его социальный статус, его материальное положение), тем меньше он становится рациональным.
Абсолютно похожий принцип я наблюдаю и на предприятиях. Чем лучше состояние предприятия, тем менее рациональным оно становится. Т.е. бывает так, что компания платит за одно и то же одни и те же деньги на протяжении длительного промежутка времени, меняется конъюнктура рынка, но предприятие по прежнему продолжает исправно платить. Иногда сменяется несколько поколений менеджеров, прежде чем кто-то обращает внимание, а зачем нам платить за то, чем компания не пользуется, что не актуально и т.д.

Когда начинаешь разбираться и задавать вопросы, ответы обычно выглядят как: «Так исторически сложилось», «Все так привыкли работать» и т.д. Вопрос, почему вы не пытаетесь это изменить? А разве можно менять, вдруг что-то перестанет функционировать и нарушится привычный образ жизни.
Иногда я задаю себе вопрос, как снизить уровень комфорта до той границы, чтобы быть постоянно рациональным, но готового ответа на этот вопрос нет.
Вероятно, нужна системная работа, чтобы обращать внимание на все нерациональные расходы.
Удачи вам, будьте рациональны!

Ваша идея ничего не стоит!

0

     В моей новой компании запущен проект по сбору идей. Создана комиссия из топ-менеджеров, которые рассматривают абсолютно все идеи. За реализованную идею предполагается вознаграждение, при этом сотрудники вовлечены в реализацию идеи. Очень классный проект.
Но есть и обратная сторона, люди присылают идеи, даже не заморачиваясь о том какие ресурсы нужны для ее реализации, какой выхлоп от их реализации, просто на абум. При этом как они ревностно относятся к своему детищу, я первый раз видел ситуацию когда подчиненный ругал топ-менеджера, что не были соблюдены сроки реализации его идеи аж на 3 дня (хотя по протоколу она к этому времени должна быть оценена и включена в работу) и сама идея была чуть переработана, чтобы ускорить сроки реализации с 5 месяцев и инвестиций порядка 300-400 тысяч рублей (что ставило под угрозу ее реализацию) до 1 недели и бесплатно. Я даже не представляю, что было бы если бы идея встала в очередь на 5 месяцев. Не буду говорить, что сотрудник для ее реализации ничего не сделал, но это не важно, главное он дал идею. Это конечно простой пример, но когда происходит сценарий с большими сроками и инвестициями, сотрудники даже не пытаются понять почему их идея отодвинута по срокам реализации.
Реализация любой идеи требует ресурсов, человеческих ли финансовых, в любом случае нужны ресурсы. Сроки как правило зависят от внутреннего бизнес-процесса. Но ресурс в виде времени тоже нужен. Каждый ресурс, человеческий, временной стоит денег. Этот ресурс можно всегда потратить на реализацию разных идей, при множестве идей всегда выбираются идеи с максимальным эффектом, никак иначе. В противном случае, ресурсы тратятся не эффективно. Для воплощение в жизнь идеи нужен человеческий ресурс, если вы сами не можете ее реализовать от и до, то вы ничего не стоите, как ничего не стоит и ваша идея. Если вы не можете собрать/увлечь людей для ее реализации, ваша идея опять же ничего не стоит. Не думайте, что вы самый умный, всегда есть люди умнее вас, помните об этом. Любая идея может быть переработана, улучшена, даже если вы ее реализовали и вы не сможете защитить ее даже с помощью патентов, кстати идеи с их помощью не защищаются.
Инвесторы вообще не будут париться с тем, чтобы украсть вашу идею, для них это еще тот геморрой, они ленивы и не привыкли работать, через них проходит тысячи идей. И инвестировать они будут в ту идею, где у них либо уже есть команда и опыт, который может быть использован, если вы их решили кинуть а они считают идею перспективной, либо в готовую команду с понятной схемой монетизации (возврата инвестиций) проекта.
Не пытайтесь продать идею, она ничего не стоит, продавайте ресурс, он намного ценнее!
Удачи вам!

Вверх
Яндекс.Метрика