Сегодня несколько мыслей вслух на тему улучшения показателей бизнеса. Любой бизнес – это нерациональная система, это механизм, который требует к себе постоянного внимания и улучшения.

Представим работающий бизнес со своими выстроенными бизнес процессами. И даже если вам кажется, что ваш бизнес работает как часы или вы, как менеджер, полностью удовлетворены текущим состоянием дел, это вовсе не означает, что ситуацию нельзя улучшить. Что самое обидное, то, что работает сейчас как часы, завтра может барахлить и не показывать идеальных результатов. Виной тому может быть изменившееся внешнее окружение.

На бизнес влияет множество факторов и, более того, эти факторы могут изменяться с течением времени, к ним добавляются другие факторы на каждом участке вашего бизнеса. Так, например, Вы можете выстроить идеальную дистрибуцию и отвлечь ресурсы с одного участка, как появляются проблемы с логистикой или нехваткой ликвидности.

Понятно, всегда есть решение для каждого конкретного случая и участка вашего бизнеса, даже если вам порой кажется, что решения нет, оно все равно есть.

Для того, чтобы постоянно держать руку на пульсе компании и выстраивают аналитику каждой функции, для того, чтобы выстраивать цепочку получения ценности, компании внедряют сложные метрики мониторинга бизнеса.

Конечно, при построении аналитической отчетности нужно не просто ее выстраивать, но и повышать уровень компетенции всех исполнителей и руководителей, проводить соответствующие обучения, чтобы все видели ценность в этой работе. В противном случае, если хотя бы один из блоков бизнеса начинает игнорировать принятую систему мониторинга, считайте, что это как нарыв, от этого блока будут исходить дальнейшие проблемы.

Поэтому, если подходить к мониторингу, то он должен покрывать как можно больше областей бизнеса, чтобы все блоки были увязаны на единую систему ценностей или KPI.

Например, есть KPI расход на персонал, при этом в другом блоке KPI это обеспечение выручки. Если их не привести к единой системе, то получится блоку персонала выгоднее сократить персонал, либо по крайней мере его не брать, а у второго блока не будет хватать ресурсов для выполнения плана продаж. Тоже может быть и в рамках одного блока, у одного подразделения расходы на маркетинг, у другого выполнение плана продаж. Если первому не ставить план продаж, то не важно как он потратит деньги, на сколько эффективно, ему главное потратить и не больше чем есть. Второму важно продавать, но если первый не сгенерирует своей рекламой Lead-ы, то второй не выполнит свои KPI при выполнении KPI первым. И чем больше подразделений со своими разрозненными, не подчиненными общей системе ценностей KPI будут участвовать в процессах, тем более неэффективной становится система.

Абсолютно по этому же принципу должна строится система мониторинга KPI, KPI должны быть для каждого блока а также межфункциональными.

То есть, если у HR количество сотрудников и расходы на персонал, то у руководителя, отвечающего за продажи, выручка на сотрудника. В этом случае показатели становятся взаимоувязанными, т.е. не взяли человека, значит и требования должны изменится. Но и общие показатели по компании должны быть и у одного и другого, чтобы не стремились искусственно выполнить KPI в ущерб выполнения общих целей.

Должна быть сформулирована главная цель, а от нее уже должна идти декомпозиция целей и сформулированы межфункциональные конфликтующие KPI, которые будут подчинены общей цели, а не противоречить ей.

В литературе этой теме посвящено множество литературы и есть целая теория Нортона и Каплана о системе сбалансированных показателей.

Но на практике мало кто имеет действительно сбалансированную систему. И тут даже дело не в том, работает система или нет, дело в грамотности ее внедрения и регулярного перестроения.

У нас же как в России, не знаю, может и в мире, похожая история, нанимают дорогущий консалтинг, внедряют систему и работают, особо не задумываясь, что система начинает устаревать, как автомобиль выехавший из салона. Еще одна проблема кроется в нерациональности менеджмента. Все конечно думают о своих деньгах и своей премии, на показатели компании наемным менеджерам в большинстве своем наплевать. И важно при минимальных усилиях получать большие деньги и чем выше менеджер стоит по уровню иерархии тем он больший вес имеет при принятии решения и блокировании интересов других подразделений и менеджеров. Кроме этого, есть еще одна особенность, чем выше менеджер по уровню иерархии, тем меньше его срок жизни в компании, отсюда, менеджер приходя на новое место стремится как можно быстрее показать результат, даже если его краткосрочный положительный эффект убивает всю основу для долгосрочного роста бизнеса. «Пока я здесь, будет результат, а дальше хоть трава не расти, пусть приходят и разгребают, даже если после меня пепелище». Для исключения этого эффекта система должна  внедряться в идеале собственником и мониторинг должен быть независим от внутреннего вмешательства, в этом случае можно хотя бы как-то гарантировать работоспособность системы.

Резюмируя, старайтесь взвешенно подходить к выбору системы KPI и проверять, что они не противоречат общей цели компании, а в идеале приводят к улучшению. Убедитесь, что KPI не устаревают с течением времени и своевременно их актуализируйте изменившимся обстоятельствам. В этом случае улучшение показателей бизнеса гарантировано.

Удачи вам и успешного процветающего бизнеса.